Wereldhave heeft een slechte reputatie als het aankomt op buitenlandse avonturen. Het vastgoedbedrijf moest deze eeuw grote verliezen incasseren op onder andere projecten in het Texaanse San Antonio en de aankoop van winkelcentra in Frankrijk in 2014. Desondanks liet topman Matthijs Storm onlangs weten, toch over de grenzen van de huidige markten te gaan kijken. Na een aantal jaren waarin de focus lag op de eigen winkelcentra, moet het bedrijf nu gaan uitbreiden. “Het is: up or out.” 

Vanaf 2019 zet Wereldhave in op de ombouw van winkelcentra tot full service centra. Dat betekent dat een flink deel van het vloeroppervlak een andere functie krijgt. Dat kan een sportschool of zorgcentrum zijn, maar ook horeca, entertainment, kantoren of woningen. In negen winkelcentra is de ombouw al afgerond. 

De aanpak werpt z'n vruchten af met hogere huurinkomsten en een betere bezettingsgraad. Mede dankzij de verkoop van Franse winkelcentra is de verhouding tussen schulden en vastgoedwaardes gezakt richting de doelstelling van 30 tot 40 procent. Als Wereldhave de laatste twee Franse centra heeft verkocht, is het alleen nog actief in Nederland en België. In een interview legt topman Storm uit waarom het nu nodig is de stap naar een nieuw land te zetten. 



1. De ombouwstrategie werd in 2020 gestart toen u net was aangetreden. Hoe ver bent u daarmee?
“We hebben nu 70 procent van het geld uitgegeven en we moeten gaan kijken naar de volgende stap. Deze nieuwe fase draait om groei. We hebben nog 30 procent van de investeringen te gaan, dus als we de komende twee jaar niks kopen, is er geen man overboord, maar we vinden wel dat dit wat urgenter is geworden.” 

2. Waar komt dat gevoel van urgentie vandaan?
“Wij zijn nu in veel opzichten te klein. Kijk bijvoorbeeld naar vermogensbeheerders. Toen ik nog in het vermogensbeheer werkte, was tien miljard euro onder beheer veel geld. Nu streven veel vermogensbeheerders naar honderd miljard euro onder beheer. Als die trend doorzet, dan is het de vraag hoe relevant hele kleine aandeeltjes met een marktwaarde van zeshonderd miljoen euro nog zijn. Wij horen dit van grote Amerikaanse beleggers die in onze aandelen zitten. Zij hebben dat belang niet in hun wereldwijde, maar in hun Europese fonds ondergebracht. Als wij ze vragen waar daarvoor de grens ligt, dan blijkt dat onze marktwaarde weer boven de miljard moet komen. Bij banken zien we hetzelfde. Banken zijn nog wel bereid om ons te financieren, maar het worden er wel steeds minder. Tegelijk hebben we oplopende vaste kosten, mede door eisen op ESG-gebied (duurzame, sociale en bestuurlijke factoren, redactie). We hebben al drie mensen op ESG. Als dat er vijf of zes worden, dan wordt dat wel een last. Die is beter te dragen door een wat groter bedrijf.” 

3. Waarom kunt u niet uitbreiden in Nederland?
“Toen we met deze strategie begonnen, dachten we dat we in Nederland zouden gaan groeien. Alleen is in de tussentijd de overdrachtsbelasting gestegen van 6 naar 10,4 procent en is de FBI-status afgeschaft. Dat laatste betekent dat wij over onze resultaten in Nederland vennootschapsbelasting gaan betalen. Beide ontwikkelingen samen maken dat wij de rekensom voor overnames niet meer rond krijgen.” 

4. Uw voorganger Dirk Anbeek noemde de interesse van buitenlandse vermogensbeheerders als reden om naar Frankrijk te gaan. Dat liep verkeerd, die centra zijn met verlies verkocht. Waarom zou het nu wel goed gaan?
“Dat is een hele valide vraag. Als ik als analist kijk, dan is de reputatie van Wereldhave in het buitenland natuurlijk heel slecht. Als we een nieuw land toevoegen, moeten we dat geleidelijk doen. Wij zullen dus niet in een keer een hele grote portefeuille kopen. We moeten het daar van de grond af opbouwen. Met die aanpak is Eurocommercial Properties heel succesvol. Toen zij in 2000 naar de beurs gingen, lachte iedereen om dat bedrijf dat maar een paar panden had. Kijk je nu, dan is dat het best presterende vastgoedfonds van Europa. Zo ga je een markt in.” 

5. Naar welke landen kijkt u?
“We gaan het dicht bij huis zoeken. Spanje, of Italië. Scandinavië zou ik ook niet willen uitsluiten. Veel verder weg zal het niet worden. Oost-Europa zeker niet. Uiteindelijk willen we hetzelfde trucje toepassen als in Nederland, en in minder ontwikkelde markten zit de ontwikkeling van winkelcentra in een ander stadium.” 

6. Uw voorganger huurde een appartement en een kantoor in Parijs. Gaat u dat straks ook doen
“Nee, dat zal ik nooit doen. Het is een prachtig kantoor aan de Rue de Monceau voor achthonderd euro per vierkante meter, maar wij zijn wel Wereldhave. Die grootheidswaan is er echt wel uit. De balans is de afgelopen jaren met heel veel pijn en moeite gerepareerd, die gaan we niet kapotmaken door bijvoorbeeld de schuldratio even naar 50 procent te laten oplopen.” 

7. Hoe gaat u de aankopen dan financieren?
“Als we groeien, zullen we eerst andere bezittingen moeten verkopen, dan wel aandelen moeten uitgeven. We moeten ook kijken of we wat kapitaal uit Nederland kunnen roteren. Als we twee service centers in een joint venture stoppen, kunnen we daar zo honderd miljoen euro uit halen.” 

8. Met wie zou u dat doen?
“Dat kan met financiële investeerders. In Nederland is er de directe fondsenindustrie. Partijen als Altera, Bouwinvest en Syntrus Achmea hebben een FGR-structuur, een fonds voor gemene rekening. We hebben hierover nu één gesprek lopen. Hierbij speelt mee dat wij als oud bedrijf in Nederland heel veel verrekenbare verliezen hebben voor de vennootschapsbelasting. Vanaf 2025 gaan wij per jaar vier miljoen euro aan belasting betalen. Wij kunnen dat dan een jaar of zes, zeven verrekenen. Op het moment dat wij de helft van de portefeuille uit Nederland zouden roteren, kunnen we dat twee keer zo lang volhouden.” 

9. Even naar de ombouwstrategie. Op beleggersforum IEX zijn veel beleggers sceptisch. Waarom zou het wél werken?
“Als er een Basic-Fit komt, een punt voor pakketjes en drie huurders uit de gezondheidszorg, dan kan ik me voorstellen dat een belegger zich afvraagt wat er nu precies is veranderd. Maar in full service centrum Sterrenburg in Dordrecht gaat het toch wel om 20 procent van de ruimte. In dat stukje dat we veranderen, zaten juist de modewinkeltjes die steeds failliet gingen. Het is niet zo dat we het wiel opnieuw hebben uitgevonden. Als je dit op de juiste manier implementeert, kan het werken, en dat zien we in de operationele resultaten.” 

10. In 2020 zei u dat tot 2025 nog een vijfde tot een kwart van het winkelvloeroppervlak in Nederland zou verdwijnen. Is dat inderdaad gebeurd?
“Dat is minder snel gegaan dan verwacht. Wij gaan minder winkelmeters omzetten dan we toentertijd verwachtten. Dat komt door twee dingen. Ten eerste zijn er binnen sectoren echt winnaars en verliezers. Een voorbeeld is kledingketen New Yorker, die bij ons, maar ook bij andere partijen, heel snel uitbreidt. Daarnaast gaat het heel slecht met internetverkopen. Ik hoor dat van alle kanten. Ik had het hier onlangs over met een grote aanbieder van software voor bezorging. Die zien de online verkopen in Nederland en het Verenigd Koninkrijk afnemen. Kijk ook naar Coolblue. Dat moet naar de beurs worden gebracht, maar dat gebeurt maar niet. Er zit veel financiering in die bedrijven en ze merken nu dat de rente is gestegen. Ik zeg niet dat alle online winkels failliet zullen gaan, maar het was volledig doorgeschoten naar de bovenkant. Aangejaagd door de hoge rente, komt er een nieuwe balans.” 

11. Ziet u het al in de cijfers?
“Wij zien de verkopen in de fysieke winkels weer toenemen. Dat geldt ook voor andere partijen. Engeland loopt hierin voorop, daar is de markt echt al aan het uitbouwen, maar Nederland is de volgende. Vergeet ook niet dat er de afgelopen zeven jaar bijna geen winkelvastgoed meer is gebouwd, terwijl de bevolking wel is gegroeid, ook door immigranten die hier komen werken. En die geven ook geld uit.” 

12. Kan een overname of fusie een alternatief zijn voor groei in het buitenland?
“Dat kan een andere manier zijn om schaalgrootte te bereiken. Als er een partij is die met ons wil fuseren en dit voor alle belanghebbenden een logische stap is, dan sta ik daar helemaal open in. Ook liquidatie is altijd een optie. Wij lopen twee keer per jaar met de raad van commissarissen door alle strategische scenario’s en kijken dan of we nog bezig zijn met het scenario dat de meeste waarde creëert. Uiteindelijk is het over vier jaar wel up or out.” 

13. Waarom noemt u die vier jaar?
“Ik zou het wel heel jammer vinden als we hier over vier jaar zitten en de portefeuille nog hetzelfde is, de marktwaarde even groot is en de koers nog steeds 40 procent onder de boekwaarde staat. Ik denk dat ik dan het gevoel zal hebben dat we het in het begin goed hebben gedaan, maar daarna vier jaar hebben stilgestaan.”