De samenleving in een notendop. Een vrouw achter de microfoon meldt dat ze uitsluitend nog de vrucht kan eten die ze de zaal toont, een banaan, en van Konmar verlangt dat men in het assortiment rekening houdt met de groeiende groep Nederlanders die voedselproblemen heeft. De heer Van der Straaten, directievoorzitter, werkt sinds een jaar aan zijn opdracht om de onderdelen met verschillende winkelformules (Spar, Groenwoudt Konmar, Edah, De Boer e.a.), (coderings)systemen (6 codes voor een 1,5-liter fles Cola) en culturen met een marktaandeel in Nederland van circa 26,4 procent (na overname Groenwoudt) om te vormen tot een supermarktketen die winst maakt.
n Nederland speelden een prijzenslag en hogere kosten een rol. In Spanje werd op een nieuwe manager vertrouwd en bleek pas in november dat het resultaat dramatisch verslechterde. Het eigen vermogen daalde van 2,8 miljard euro naar 2,1 miljard euro. Verwondering wekte het, dat door de overname van Groenwoudt op de balans 262 miljoen euro goodwill wordt opgevoerd, af te schrijven in 20 jaar. De argumentatie is het strategische belang van de goede locaties van de winkelpanden. Maar dat zit toch besloten in de waarde van die panden zelf?
Ingrijpende maatregelen waren nodig en zijn genomen. De reorganisatie kost 140 miljoen euro, te financieren uit de verkoop van niet-kernactiviteiten. 700 medewerkers krijgen hun congé, wat ca. 70 miljoen euro kost. De normale uitgaven voor winkelvernieuwing van 400 miljoen euro in drie jaar worden verhoogd tot 800 miljoen euro. Deze extra 400 miljoen euro moet leiden tot implementatie van een nieuw logistiek systeem en n integraal IT-systeem. Vanaf 2004 worden besparingen door deze inspanning begroot op 85 miljoen euro, mogelijk eerder te bereiken volgens Van der Straaten. De besparingen lopen geleidelijk op vanaf 2001. Voor 2001 wordt ten minste 75 miljoen euro winst voorzien; voor volgende jaren een stijging van de winst van 20 procent per aandeel.
Ambitieus en vertrouwenwekkend. Maar ook: welk een hoge financieringslasten. Uit de zaal werd gevraagd of Laurus zich niet met ziel en zaligheid aan de banken had verkocht (welke zekerheden zijn verlangd?). N Groenwoudt moet nu toch opnieuw zwaar worden geïnvesteerd. De algemene aandeelhouders vergadering accepteerde dat hierover niets werd meegedeeld en gaf het bestuur het voordeel van de twijfel.
Aan het einde van de vergadering nam de heer Storm (AEGON) het voorzitterschap van de heer Risseeuw over. Hij deelde mee dat de raad van commissarissen werd teruggebracht van acht tot vijf leden en bedankte de aftredende drie leden.
Ingrijpende maatregelen waren nodig en zijn genomen. De reorganisatie kost 140 miljoen euro, te financieren uit de verkoop van niet-kernactiviteiten. 700 medewerkers krijgen hun congé, wat ca. 70 miljoen euro kost. De normale uitgaven voor winkelvernieuwing van 400 miljoen euro in drie jaar worden verhoogd tot 800 miljoen euro. Deze extra 400 miljoen euro moet leiden tot implementatie van een nieuw logistiek systeem en n integraal IT-systeem. Vanaf 2004 worden besparingen door deze inspanning begroot op 85 miljoen euro, mogelijk eerder te bereiken volgens Van der Straaten. De besparingen lopen geleidelijk op vanaf 2001. Voor 2001 wordt ten minste 75 miljoen euro winst voorzien; voor volgende jaren een stijging van de winst van 20 procent per aandeel.
Ambitieus en vertrouwenwekkend. Maar ook: welk een hoge financieringslasten. Uit de zaal werd gevraagd of Laurus zich niet met ziel en zaligheid aan de banken had verkocht (welke zekerheden zijn verlangd?). N Groenwoudt moet nu toch opnieuw zwaar worden geïnvesteerd. De algemene aandeelhouders vergadering accepteerde dat hierover niets werd meegedeeld en gaf het bestuur het voordeel van de twijfel.
Aan het einde van de vergadering nam de heer Storm (AEGON) het voorzitterschap van de heer Risseeuw over. Hij deelde mee dat de raad van commissarissen werd teruggebracht van acht tot vijf leden en bedankte de aftredende drie leden.