VEB.net maakt gebruik van cookies om het gebruiksgemak van de website te verbeteren. 

Apple, Google, Amazon. De grote namen uit de technologiesector gaan regelmatig over tafel als Jacques van den Broek het over de toekomst van Randstad heeft. Niet omdat hij vreest dat een van hen de uitzendmarkt op zijn kop gaat zetten, maar omdat hij de uitzender ermee vergelijkt.

Onder Van den Broek, sinds 2014 de bestuursvoorzitter, is Randstad flink groter geworden. De omzet nam met zo’n 40 procent toe, het dividend verviervoudigde. Toch is er altijd die twijfel: is uitzenden de volgende markt die wordt opgeslokt door een technologiegigant uit Silicon Valley?

De manier om dat te voorkomen is volgens Van den Broek om zelf met technologie bezig te zijn. “Het is niet vanzelfsprekend dat wat we nu doen over vijf jaar nog goed genoeg is. We moeten altijd op zoek zijn naar nieuwe wegen”, zei hij vijf jaar geleden in een interview met Effect. Nu vertelt de topman wat Randstad sindsdien heeft gedaan. Daarbij constateert hij dat het op de beurs niet echt wordt gezien.

1. Bijna vijf jaar verder. Wat heeft u gedaan om de nieuwe wegen te vinden?
“We hebben allereerst een innovatiefonds opgericht. Je zou kunnen zeggen dat dit onze externe innovatie is geweest. Daarmee hebben we inmiddels een kleine drieduizend bedrijven onderzocht en geanalyseerd. Dat zijn start-ups in de HR-sector. We hebben in ongeveer vijftien bedrijven geïnvesteerd en twee bedrijven echt gekocht. Daaruit hebben we een paar conclusies getrokken. Daarnaast hebben we een kleine vier jaar geleden tegen het management van al onze bedrijven gezegd: ga gewoon maar eens kijken wat technologie in jouw markt zou kunnen doen.

2. Wat voor conclusies heeft u getrokken uit de zoektocht langs die drieduizend bedrijven?
“De conclusie is dat al die start-ups eigenlijk niet groter worden dan tien tot dertig miljoen euro omzet. Soms halen ze honderd miljoen euro, maar daarna gaat het snel minder. Dat komt doordat er in ons vak altijd een menselijk moment is. Je thuis voelen in een baan, passen bij een bedrijf, dat zijn bij uitstek dingen die niet door technologie vervangen kunnen worden. Als je van een afstand kijkt naar sectoren waar tussenpartijen door technologie buitenspel zijn gezet, dan was het menselijk contact daar niet zo heel belangrijk. Boodschappen doen, een boek kopen, daarbij nemen mensen geen levensbepalende beslissingen, bij het zoeken van werk wel.”

3. U ziet geen echte successen. Laat u LinkedIn bewust buiten beschouwing?
“LinkedIn heeft een heel ander verdienmodel. Het heeft een grote database met daarin niet-gescreende mensen waarop klanten een abonnement kopen. Als wij met klanten in gesprek gaan en vragen hoeveel mensen ze via LinkedIn moeten benaderen om tot een match te komen, dan blijkt bijvoorbeeld dat ze er vijfduizend moeten benaderen, er daarvan vierhonderd reageren en er drie kandidaten overblijven. Als je dan kijkt wat dat kost, is dat best heel veel. Wij zeggen dan tegen de klant ‘het zou best fijn zijn als wij die drie gewoon aan u leveren, toch?’ En dan krijg je een interessante discussie.”

4. Hoe verloopt die discussie dan?
“Op dat moment proberen we de klant te wijzen op de inefficiëntie, de kosten en de mogelijkheden om het anders te doen. In ons vak is onze voornaamste concurrent natuurlijk onze klant. Die bepaalt eigenlijk altijd of hij iets zelf doet, of dat hij het aan ons uitbesteedt. Bedrijven zoeken in toenemende mate ruwweg dezelfde mensen. Als je een heel sterk merk hebt op de arbeidsmarkt en een goede reputatie, dan kun je het nog wel zelf doen, maar als dat minder is, kun je ze dan wel vinden en wat heb je ze te bieden? Wij zien allerlei mogelijkheden om technologie daarbij in te zetten voor onze klanten.”

5. Wat kunt u voor ze doen dankzij technologie?
“Aan de klantenkant is onze ambitie dat onze intercedenten precies weten waar bedrijven behoefte aan hebben. Ze kunnen de klant laten zien hoe groot de kans is dat hij de juiste persoon gaat vinden en wat we kunnen doen om die kans te vergroten. Dat kan door meer te betalen, of door een oudere, of juist een jongere medewerker te zoeken of twee parttimers. Ervaren intercedenten doen dat altijd al, maar nu doen ze dat samen met de klant op basis van data. Aan de kandidatenkant is het nog wat spannender, nog ingrijpender, of nog leuker, het is maar net hoe je het wilt noemen. Je zou kunnen zeggen dat wij een soort Amazon voor kandidaten willen creëren.”

6. Wat betekent dat in de praktijk?
“De zinspreuk van Amazon is ‘mensen zoals jij’. Dus wij zeggen bijvoorbeeld tegen iemand die drie jaar als financieel analist in Amsterdam werkt dat mensen zoals hij na drie jaar weleens zouden willen weten hoe de arbeidsmarkt ervoor staat. We geven dan drie profielen met een vergelijkbare achtergrond en wat die zijn gaan doen. Als hij er meer over wil weten, dan hebben we een paar vragen waarmee hij verder kan. Dit is een chatbotdiscussie, die bijvoorbeeld via WhatsApp kan lopen. Steeds minder mensen zijn actief op zoek naar werk. Wij moeten daarom actiever dan vroeger in gesprek met de mensen in onze database. We hadden nooit de mogelijkheden om het contact proactief te onderhouden, daar zetten we nu heel sterk op in.”

7. Hoe belangrijk is de menselijke factor nog als de flexibilisering van de arbeidsmarkt verder doorzet en mensen steeds vaker van baan wisselen?
“Een freelancer heeft twee grote zorgen. Is alles goed geregeld en waar is zijn volgende baan. Voor freelancers die wij managen, is alles goed geregeld en wij weten ook waar de volgende baan is. Daar is ook een menselijk moment bij. Wij hebben in heel veel landen het grootste online banenaanbod, dus op het moment dat 40 procent zijn baan digitaal gaat zoeken, dan gaat het grotendeels via ons. Misschien dat we dan nog wel relatief groter worden. We hebben nu 6 procent marktaandeel in de hele wereld, dus op het moment dat de platformgedachte op de arbeidsmarkt enorm doorzet zijn wij een van de spelers die daar een belangrijk aandeel van gaat krijgen.”

8. Het afgelopen jaar was met 2 procent omzetgroei wat minder dan voorgaande jaren. Is daar een vertraging van de economie te zien?
“De groei was het afgelopen jaar inderdaad wat minder, maar de grote vertragende factor zit wel met name in de automobielindustrie. Alles wat daarmee te maken heeft in Europa is zwak: Spaanse autofabrikanten, Franse autofabrikanten, in Nederland VDL, bedrijven eromheen, die maken allemaal een soort pas op de plaats. Dat heeft drie redenen: onduidelijkheid over dieselwetgeving, de handelsoorlog en China waar de vraag gewoon minder is.”

9. Is het een tijdelijke dip?
“Ik vind het deze keer wel heel moeilijk in te schatten. Het is wel zo dat wij de groei die we zagen in het vierde kwartaal van vorig jaar nu zien doorzetten in het eerste kwartaal. We zakken niet verder weg. Dat zou het argument dat dit een pauze in de cyclus is kunnen bevestigen. Doordat wij zo internationaal zijn geworden, is de omzet boven de streep overigens veel minder volatiel dan tien jaar geleden. We kunnen onze kosten ook heel aardig controleren, wat de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat stabieler maakt. Omdat we minder werkkapitaal nodig hebben als we minder hard groeien, of zelfs krimpen, neemt onze vrije kasstroom ook toe op een moment dat het wat minder wordt. Met alles wat ik nu omschrijf zeggen wij dat we veel meer een aantrekkelijk waarde-aandeel zijn dan beleggers wellicht beseffen. De ontwikkeling van onze vrije kasstroom is vele malen stabieler dan het sentiment op de beurs.”

10. En de beurs herkent dat niet?
“Ons aandeel beweegt mee op het sentiment en je ziet enorme uitslagen. Het is interessant dat wij in 2013 per aandeel 95 eurocent aan dividend betaalden, vorig jaar 2,76 euro en nu over het afgelopen jaar 3,38 euro. De koers staat op hetzelfde niveau. Die was ofwel toen veel te hoog of is nu veel te laag. Als we kijken naar de waarderingen, dan worden wij gewaardeerd als een industrieel bedrijf, op acht tot tien keer de winst. Tegelijkertijd schuiven we op richting een databedrijf en de waardering voor databedrijven, dat is anybody’s guess. Wij bouwen een bedrijf voor de toekomst. We zijn de investeringen aan het doen waardoor we in een veranderend verdienmodel vooroplopen in de markt en toekomstbestendig zijn.”

11. De winstmarges met uitzenden zijn wel een stuk kleiner dan in de technologie–sector. Of schuiven die ook op?
“Dat is de vraag, maar het dividend is wel verviervoudigd in vijf jaar. Dat zou ik toch even met het dividend van Google en Apple vergelijken. Stel ik ben een gewone aandeelhouder en ik heb geen zin om elke dag naar de koers te kijken, dan heb ik met Randstad aandelen in een solide bedrijf, ik zie wat ze doen en ze geven me 7 tot 8 procent dividendrendement. Dat is toch fantastisch?”


Dit artikel is exclusief voor VEB-leden. Om verder te kunnen lezen, moet u 'inloggen' (knop rechtsboven in het scherm)
Nog geen VEB-account?
Voor toegang tot alle pagina's van deze website dient u een VEB-lidmaatschap aan te houden en in te loggen met uw VEB-account.
Ik ben lid en wil een account aanmaken
Ik word VEB-lid