VEB.net maakt gebruik van cookies om het gebruiksgemak van de website te verbeteren. 

Als Lard Friese van buiten naar Aegon keek, intrigeerden de matige prestaties van het bedrijf hem. Nu hij sinds mei aan het roer staat bij de verzekeraar is hij erop gebrand de resultaten te verbeteren. Aegon moet een onderneming worden met een duidelijke focus en een cultuur waarin werknemers het beste uit zichzelf en elkaar halen. Net zoals NN Group, waar Friese eerder de bestuursvoorzitter was.

Sinds zijn aantreden in mei vorig jaar zijn de eerste stappen gezet. Aegon kondigde aan dat het zich richt op een zestal landen. Allereerst zijn dat de ontwikkelde markten in de Verenigde Staten, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast gaat het om de drie groeimarkten Spanje, Brazilië en China. Activiteiten in andere landen worden verkocht.

Daar is al een begin mee gemaakt. In het najaar werd bekend dat de activiteiten in Centraal- en Oost-Europa overgaan naar Vienna Insurance Group. Verder verkocht Aegon de iconische Transamerica Pyramid in San Francisco. Deze is genoemd naar het Amerikaanse dochterbedrijf.

Friese blikt in een interview terug op de eerste periode onder zijn leiding. Hij schetst hoe hij van het kwakkelende Aegon een organisatie wil maken die op het hoogste niveau presteert.

1. U werkte eerder in uw carrière al bij Aegon. Hoe keek u afgelopen jaren naar het bedrijf?
“Ik heb hier inderdaad tien jaar gewerkt toen ik veel jonger was. Daar heb ik hele goede herinneringen aan, maar het heeft me altijd geïntrigeerd waarom het bedrijf zo onderpresteert. Ik zag heel veel potentie in Aegon en vind het een uitdaging en eer om aan de knoppen te mogen draaien zodat dat het bedrijf veel beter gaat presteren. Daarom heb ik deze baan genomen.”

2. Welke knoppen heeft u gevonden?
“In de eerste plaats is Aegon een bedrijf dat in heel veel landen actief is met heel verschillende activiteiten. Het is gewoon te versnipperd. We zijn daarom gaan kiezen in welke landen we wel en in welke we niet willen zitten. Ten tweede willen we de balans versterken. We gaan dus een aantal dingen doen, waaronder het afbouwen van schuldposities. Ten derde, als ik kijk hoe mensen in het bedrijf werken, dan vind ik niet dat er heldere keuzes worden gemaakt en dat die met veel discipline tot een succes worden gemaakt. Ook worden prestaties intern niet regelmatig geëvalueerd en wordt er niet ingegrepen als die niet goed zijn. Het ritme van het bedrijf ligt veel te laag. Ten slotte hebben we besloten om het risicoprofiel van het bedrijf lager te maken.”

3. Waarom de keuze voor deze zes landen?
“We moeten onze aandacht volledig richten op die activiteiten en landen waarin we echt het verschil kunnen maken: drie grote, ontwikkelde markten, drie groeimarkten en een wereldwijde vermogensbeheerder. Amerika, Engeland en Nederland zijn hele grote, ontwikkelde markten op ons terrein. We hebben in alle drie grote posities en zijn er een bekende speler. Onze groeimarkten zijn Spanje, Brazilië en China. Spanje is een van de grootste markten van Europa. We hebben er een zeer succesvolle samenwerking met de grootste bank van het land, Banco Santander. Voor Brazilië geldt dat het een aantrekkelijke groeimarkt is waar we al lang een partner hebben en consistent laten zien dat we het qua groei beter doen dan concurrenten. In China hebben we twee partners. Een op het gebied van levensverzekeringen en een andere op vermogensbeheer. Die zijn winstgevend, en China is een land met een enorme bevolking waarvan we weten dat het een sterke groei doormaakt.”

4. Hadden het ook vijf of zeven landen kunnen zijn?
“We hebben het heel grondig bekeken per productlijn en markt. Ik wilde dat het aantal terugging, maar we hadden niet een bepaald doel. Het was niet zo dat het er niet meer mochten zijn dan op de vingers van een hand is te tellen.”

5. In de zomer werd het dividend flink verlaagd. De komende jaren moet het weer groeien richting het niveau van 2018. Welke stappen worden gezet om de financiële prestaties te verbeteren?
“In mei heb ik tegen het management gezegd dat ik de komende zes tot zeven weken voor alle activiteiten in alle landen wil weten hoe wij presteren ten opzichte van concurrenten. Op basis daarvan zijn interne doelen geformuleerd. Vervolgens hebben we op een grondige manier een verbeterplan gemaakt. Overal hebben mensen ideeën ingebracht en doorgerekend. Die zijn daarna uitgewerkt tot elfhonderd initiatieven met meer dan vijftienduizend tussentijdse doelen. Die moeten in de komende drie jaar worden uitgevoerd. Zo weten we precies wie wat wanneer moet doen.

6. U zei dat u het ritme in het bedrijf niet goed vond. Wat gaat daarin veranderen?
“Ik houd ervan dat er een goed tempo in een bedrijf zit. Plannen moeten goed in elkaar zitten en goed uitgevoerd worden. Daar heb je een ritme voor nodig. Ik zit elke week op donderdagmiddag met mijn hele topteam om tafel en dan gaan we helemaal door het plan. We kijken wat er goed loopt en wat niet, waar problemen zijn en hoe we die oplossen. Daarnaast zitten we een keer per maand met alle managementteams bij elkaar om te kijken naar de financiële prestaties. Ten slotte zijn we met onze externe rapportages, terug van één keer per halfjaar naar één keer per kwartaal gegaan. Zo brengen we het hele bedrijf in een ander ritme om te zorgen dat het veel beter gaat presteren.”

7. Kwartaalrapportages horen daarbij?
“Er zijn mensen die zeggen dat je niet naar kwartaalcijfers moet kijken. Daar ben ik het helemaal niet mee eens. Ik vind het juist goed om per kwartaal met aandeelhouders om tafel te gaan en uit te leggen wat wij doen. Dit is een complex bedrijf in een complexe industrie. Ik vind ook dat kwartaalrapportages gewoon horen bij de discipline die een beursgenoteerd bedrijf moet hebben. Dit heeft overigens niks te maken met focus op de korte termijn. Daar doe ik niet aan en ik zou niet eens weten hoe het moet. Ik zie het als een regulier bijpraatmoment hoe we de langetermijndoelstellingen proberen te realiseren.”

8. U heeft activiteiten in Centraal- en Oost-Europa vorig jaar boven de boekwaarde verkocht. Op de beurs heeft Aegon een waardering ver onder de boekwaarde. Was u verrast door de opbrengst?
“Je weet nooit wat de uitkomst van een onderhandelingsproces zal zijn, maar we wisten dat het kwalitatief goede activiteiten zijn. Ze zitten alleen in markten die niet tot de kern van onze strategie horen. Ze zitten wel in het hart van de strategie van Vienna Insurance Group. Daarom zijn zij de goede eigenaar. Door de synergie die ze kunnen creëren, hebben ze een zeer aantrekkelijke prijs kunnen bieden. We zijn tevreden over de transactie en we zijn blij met de identiteit van de koper omdat onze bedrijven straks een goed nieuw thuis hebben.”

9. Zegt dat ook iets over eventuele toekomstige verkopen?
“Daar spelen veel elementen een rol bij. Je moet het verstandig aanpakken om te zorgen dat je jezelf in de positie brengt voor de beste uitkomst. De timing is belangrijk, en de voorbereiding en discipline in het proces. Met de verkoop van ons gebouw in San Francisco, de Pyramid, is het goed gelukt en met de desinvesteringen in Centraal- en Oost-Europa ook.”

10. De verkoop van die toren leverde 650 miljoen dollar op. Is die vooral ingegeven om schuld af te bouwen?
“Deels, maar het heeft ook te maken met spreiding: De verkoop was al door mijn voorganger in gang gezet. We zaten er als bedrijf al heel lang niet meer, dus het was puur een belegging. Eén grote wolkenkrabber in San Francisco is natuurlijk enorm groot in onze portefeuille. We hebben een gespreide portefeuille waar ook vastgoed in zit, maar om zo’n concentratie te hebben, vonden we niet langer gewenst. We hebben de rechten op de naam weten te houden. Dat is belangrijk, want in het merk Transamerica heeft dat iconische gebouw een rol gespeeld.”

11. U begon midden in de coronacrisis. Hoe is dat gegaan?
“Mijn voorganger Alex Wynaendts had een voortreffelijk inwerkprogramma gemaakt. Ik zou een aantal weken door het hele bedrijf reizen om vervolgens net op tijd terug te komen voor de aandeelhoudersvergadering. Dat plan ging na een week de mist in toen ik in de VS was en het vliegverkeer dichtging. Ik ben naar Nederland teruggegaan en ben in mijn werkkamer gekropen. Die heb ik sindsdien niet meer verlaten, behalve dat ik nog twee keer naar de VS ben geweest voor zakelijke dingen die we echt niet anders konden doen. Ik ben in mei benoemd als bestuursvoorzitter, ik stuur een grote multinational aan, maar doe dat allemaal vanuit een werkplek thuis. Ik geloof dat ik 81 mensen in het echt gezien heb.”

12. Desondanks een goede start?
“We hebben al wat eerste resultaten laten zien. We hebben behoorlijk wat stappen gezet in het afbouwen van schuld en verkopen van onderdelen. We staan aan het begin van deze reis maar het is hartstikke leuk. Ik heb hier echt een passie voor. Ik heb met veel plezier bij NN gewerkt. En dat ga ik ook hier doen op een manier die past bij dit bedrijf.”


U kreeg deze maand 3 premium artikelen cadeau
Nog geen VEB-account?
Voor toegang tot de volledige website dient u een VEB-lidmaatschap aan te houden en in te loggen. Voor minder dan 5 euro per maand heeft u onbeperkt toegang tot de hele website.
Ik wil inloggen
Meer infomatie over het VEB -lidmaatschap