VEB.net maakt gebruik van cookies om het gebruiksgemak van de website te verbeteren. 

Intertrust doet elk jaar wel minstens één overname. Vaak gaat het om een uitbreiding naar een nieuwe markt of om een specifieke klantengroep beter te bedienen, maar de overname van het Amerikaanse technologiebedrijf Viteos in 2019 heeft een grotere impact gehad, zegt Shankar Iyer. Volgens de oprichter van Viteos en de nieuwe bestuursvoorzitter van Intertrust is het een katalysator voor de transformatie die Intertrust doormaakt.

De onderneming staat natuurlijk bekend als trustkantoor. Dit is een sector die het grote publiek vooral kent van de brievenbusfirma’s die worden gebruikt om belasting te ontwijken. Maar Intertrust biedt tegenwoordig een veel bredere dienstverlening. Het neemt zijn klanten een groot deel van het administratieve werk uit handen.

Intertrust rekent zes op de tien namen in de Forbes 500 tot zijn klanten. Dit is een lijst met de vijfhonderd grootste ondernemingen ter wereld. Daarnaast bedient Intertrust investeringsfondsen en vermogende personen. Vorig jaar draaide het bedrijf, dat sinds 2015 beursgenoteerd is, 565 miljoen euro omzet.

Iyer begon zijn carrière ooit als programmeur bij de Indiase it-dienstverlener Silverline Technologies. Als topman bracht hij dit bedrijf in 1999 naar de Amerikaanse beurs. In 2003 startte hij Viteos, dat zich richtte op administratieve diensten voor investeringsfondsen. In een interview legt Iyer uit wat de groei van Intertrust drijft en wat het betekent dat ook dit bedrijf een door technologie gedreven administratieve dienstverlener wordt.

1 Kunt u om te beginnen even kort schetsen wat Intertrust precies doet voor de multinationals in de Forbes 500?
“Wij doen alles voor ze, van het opzetten van entiteiten, tot de boekhouding en rapportages. We beheren hun bankrekeningen en hun tegoeden. In sommige gevallen, als dochterondernemingen alleen voor een bepaalde periode worden opgezet, helpen we bij de afwikkeling. Wij nemen kortom alle administratieve zorgen van onze klanten voor onze rekening terwijl zij zich bezighouden met de groei van hun activiteiten.”

2 De omzet moet op de middellange termijn 4 tot 6 procent per jaar groeien. Wat zijn de drijvende krachten die dat mogelijk maken?
“Verschillende zaken. Ten eerste willen steeds meer bedrijven functies uitbesteden die geen kernactiviteit zijn. Deze uitbestedingstrend is goed voor ons. Ten tweede stellen wij onze klanten in staat om effectiever beslissingen te nemen. Dankzij ons technologieplatform kunnen wij ze tijdige en accurate informatie geven over de prestaties van hun dochter­ondernemingen.”

3 In welke sectoren zit de meeste groei?
“In de hoek van investeringsfondsen. Het bedrijf heeft zich daar ook op voorbereid. Van oorsprong was dit een bedrijf dat trustdiensten leverde aan grote ondernemingen. Met twee grote overnames, waaronder die van Viteos, is dat de laatste vijf jaar gedraaid naar de investeringsfondsen omdat de groei in die markt veel groter is. Recent hebben we bijvoorbeeld een grote groei in SPACs gezien.”

4 U zet dan voor de sponsoren van de SPACs de bedrijven op en doet de administratie?
“Inderdaad, en in Nederland gaan we nog een stap verder. We bieden ook dienstverlening voor het derdegelden­beheer. We hebben alle vier de beursnoteringen van SPACs die zijn gedaan aan Euronext gewonnen, en er komen er nog veel meer aan.”

5 De trustindustrie is voor veel mensen synoniem aan belastingoptimalisatie, of belastingontwijking. In hoeverre is dat nog een overweging voor uw klanten?
“Intertrust biedt bedrijven de infrastructuur om in verschillende landen en gebieden actief te zijn. Natuurlijk maken bedrijven gebruik van een wereldwijde structuur die ze in staat stelt om op een manier te werken die vanuit het perspectief van belastingen efficiënt is, maar onze dienstverlening draait niet om het besparen op belastingen. Het tegenovergestelde is zelfs waar. Wij denken dat we eigenlijk de poort­wachters zijn die ervoor zorgen dat bedrijven aan regelgeving voldoen. Ik denk dat wij met de standaarden die we creëren en de eisen die we stellen aan onze klanten als het gaat om regelgeving, er eerder aan bijdragen ze op het rechte pad te houden dan dat wij de mogelijkheid bieden om te besparen op belastingen.”

6 Ongeveer een tiende van de omzet komt uit dienstverlening aan vermogenden. Waar moeten we dan aan denken?
“Dit zijn vaak familiefondsen of individuen die investeringen doen in vastgoed of andere soorten beleggingen. Een voorbeeld is een Chinese familie die een appartement wil kopen voor een zoon in Londen. Om alle regels te volgen is een structuur nodig. Ze moeten waarschijnlijk een entiteit in Hongkong opzetten die de eigenaar is van een andere entiteit in Luxemburg die het feitelijke eigendom van het object in Londen heeft. Wij regelen al deze vehikels voor hen zodat ze de aankoop kunnen doen.”

7 Als de oprichter van een overgenomen bedrijf werd u de nieuwe topman. Was het eigenlijk een omgekeerde overname?
“Toen ik Viteos verkocht, had ik niet verwacht dat ik bestuursvoorzitter zou worden, maar er was een verandering in het management en de raad van commissarissen heeft me gevraagd. Maar ik zal niet ontkennen dat de overname tot doel had om Intertrust te herpositioneren en te veranderen. Dit was door de aard van de activiteiten een sterk door handmatig werk gedreven onderneming. Ik zie het niet als een omgekeerde overname, maar ik ben blij dat ik de kans heb om Viteos in te zetten als katalysator voor verandering bij Intertrust.”

8 De afgelopen elf jaar kocht Intertrust veertien bedrijven. Overnames blijven onderdeel van de strategie. Waar kijkt u naar bij overnames?
“We zijn altijd geïnteresseerd om iets te kopen in Noord-Amerika. Dat is een grote markt en het is aantrekkelijk om onze voetafdruk daar te vergroten. Soms volgen we klanten die een bepaalde markt betreden. Als een klant bijvoorbeeld flink investeert in Japan of Zuid-Korea en ze hebben daar een structuur nodig, dan is het voor ons logisch om daar iets te kopen. Waar ik ook naar kijk, is technologie. Er zijn platforms zoals blockchain waar sommige bedrijven grote voortgang mee hebben geboekt.”

9 Is het niet zo dat de echte toepassingen van block­chaintechnologie en crypto­valuta nog steeds op zich laten wachten?
“Het gaat inderdaad om start­ups, het zit nog in een vroege fase, maar het is een kwestie van tijd. Er zijn twee dingen die raken aan de kern van wat wij doen. Het eerste is de snel groeiende markt van private kredietverstrekking. Via de blockchain kun je meer mensen laten deelnemen aan een transactie. Een ander gebied is het beheer van prestatie­beloningen en van data over het aandelenkapitaal. Als we zouden investeren in dit soort bedrijven, zouden het bedrijven zijn die zich daarmee bezighouden.”

10 Had u met uw IT-achtergrond al langer een interesse in deze ontwikkelingen?
“Ja, zeker. Hoewel de waarde van cryptovaluta's grote bewegingen maakt, denk ik niet dat iemand twijfelt aan het potentieel van blockchain. Mijn financieel adviseur heeft me ooit geadviseerd om 5 procent van mijn vermogen in crypto te steken. Dat heb ik zo’n drie jaar geleden gedaan. Ik ben er vroeg ingestapt, maar met een klein percentage.”

11 Door de coronacrisis groeide de omzet vorig jaar bijna niet. Waar kwam dat door?
“Het was moeilijk om nieuwe projecten en nieuwe klanten binnen te halen. Veel van onze nieuwe omzet komt uit de hoek van de financiële afdeling van klanten. Zij nemen in gesprek met ons de beslissing dat wij bepaalde besluiten voor hen moeten verwerken. Door het wegvallen van het dagelijks contact met klanten kwam die omzetgroei niet. Een ander pijnpunt was ons partnernetwerk. Een groot deel van de nieuwe klanten komt uit dat netwerk. Dat we niet in staat waren om naar conferenties te gaan en in gesprek te gaan met onze partners heeft het aantal nieuwe klanten naar beneden getrokken. Dat het onmogelijk is om te reizen en in persoonlijk contact te komen met partners en klanten is wat ertoe heeft geleid dat we op hetzelfde niveau zijn blijven hangen. We beginnen nu wel te zien dat de stroom weer toeneemt. Ik ben ervan overtuigd dat er een achterstand is in nieuwe omzet die we kunnen binnenhalen als mensen weer terug naar kantoor komen.”

12 Door de crisis nemen veel bedrijven hun toeleveringsketen onder de loep. De globalisering gaat wellicht een stapje terug. Hoe pakt dat voor Intertrust uit?
“Ik denk dat het een kans is voor ons. Bedrijven gaan dan nieuwe infrastructuur opzetten, nieuwe locaties en nieuwe samen­werkingen en moeten hun wereldwijde organisatie opnieuw vormgeven. Ze komen dan bij ons om dat te doen. Brexit leidde ook tot meer omzet omdat bedrijven op het Europese vasteland zich moesten vestigen in het Verenigd Koninkrijk. Ik denk in het algemeen dat verandering voor ons eerder goed uitpakt dan dat het ons raakt.”


U kreeg deze maand 3 premium artikelen cadeau
Nog geen VEB-account?
Voor toegang tot de volledige website dient u een VEB-lidmaatschap aan te houden en in te loggen. Voor minder dan 5 euro per maand heeft u onbeperkt toegang tot de hele website.
Ik wil inloggen
Meer infomatie over het VEB -lidmaatschap