Fotografie: ANP, Hollandse Hoogte, Harold Versteeg

Het eerste wat Krap te doen stond bij zijn aantreden, was een heronderhandeling van de banklening. Met strategieconsultant Boston Consulting Group werd ondertussen een plan gemaakt voor de komende jaren. Dit leidde tot flinke bezuinigingen op het personeel. Aan het eind van 2024 bleek de omzet 3,3 procent gedaald tot 487,6 miljoen euro. Onder de streep resteerde na eenmalige posten een nettoverlies van 27 miljoen euro.

Het hoge groeitempo komt voorlopig niet terug. Voor 2026 en 2027 verwacht Alfen 5 tot 10 procent omzetgroei per jaar. Financieel topman Krap kijkt terug op zijn turbulente start bij de onderneming, legt uit wat precies is afgesproken met de bank en gaat in op de groeiperspectieven.


Fotografie: Alfen

1. Hoe kon het opeens bij alle drie de onderdelen misgaan vorig jaar?
“In 2018 was dit een bedrijf met honderd miljoen euro omzet, in 2023 was dat rond de vijfhonderd miljoen euro. De verwachting was dat die groei zich zou voortzetten; daar was de organisatie op gebouwd. Toen nam, door een vertraging in de toename van het aantal elektrische auto's, de groei van de laadpaalactiviteiten af. De verwachtingen over de groei van batterijen vielen ook tegen. Een van de redenen daarvoor was een prijsdaling van 40 procent, waardoor veel van onze klanten orders uitstelden. Bij de transformatorstations kregen we te maken met problemen door hogere grondwaterstanden in de lente. Daardoor kwam in een aantal van die stations iets van water naar binnen. Daar hebben we een eenmalige last van 15,4 miljoen euro voor moeten nemen, waardoor we de afspraken met de bank braken. Uiteindelijk was 2024 een soort perfect storm.”

2. U kwam als buitenstaander binnen. Is dat op zo’n moment een voordeel of een nadeel?
“Allebei. Je bent nog niet op de hoogte van alle ins en outs, maar je stelt wel vaker een vraag die begint met ‘waarom’. Als ik in een nieuw bedrijf binnenkom, in een industrie die ik niet ken, dan is het altijd mijn instelling dat ik zo veel mogelijk vragen stel.”

3. Over wat voor dingen heeft u waaromvragen gesteld?
“Met name over de onderbouwing van de verwachtingen. Met de orders voor batterijen gaat het dan bijvoorbeeld om wat precies de status is. Waarom zijn die orders al drie keer uitgesteld? Op welk moment moeten we die orders daadwerkelijk binnen hebben zodat ze nog in 2024 tot omzet leiden? We kunnen zo’n order namelijk wel krijgen, maar de batterijen komen uiteindelijk uit China en er zit een levertijd aan. Het was in theorie te doen, maar toen bleek dat het in de praktijk, met het voortschrijden van de tijd, niet meer haalbaar was. Uiteindelijk zagen we toen dat onze omzet zou tegenvallen en was het zaak de markt te informeren. Mijn rol als financieel topman is dan om direct in gesprek te gaan met de bank.”

4. Hoe reageerde die?
“Die reactie viel mee. Als een bedrijf onderliggend gezond is, dan gaat het er met name om, zo snel mogelijk duidelijk te maken hoe je uit die situatie komt. Het zijn dan vooral analisten en aandeelhouders die zich afvragen of er een risico is dat extra aandelen moeten worden uitgegeven om leningen af te lossen. Ik zag dat probleem niet; een groot deel van de analisten was dat met mij eens, maar het bleef wel een heel klein beetje boven de markt hangen tot het moment dat er overeenstemming was met de bank.”

5. Wat is er precies afgesproken met de bank?
“We hebben een nieuwe financieringsovereenkomst afgesloten omdat de oude overeenkomst een paar onvolkomenheden had. Van onze kant ging het erom dat we de verhouding tussen de nettoschuld en het bedrijfsresultaat mogen corrigeren voor eenmalige lasten. In de oude financieringsovereenkomst mocht dat niet. Zij wilden graag de rente wat flexibeler maken ten opzichte van de schuldverhouding. Als die verhouding nu richting drie loopt, het maximum, dan wordt de rente iets hoger dan als die verhouding richting één ligt.”

6. Hoe hoog is die opslag precies?
“Het was een vaste opslag op het euribor-tarief, het wordt nu een variabele opslag. Bij drie is die opslag wat hoger, bij één zou die hetzelfde zijn als wat we hadden. Netto zouden we iets meer betalen als we een schuld zouden hebben. In de praktijk betalen we niet meer, omdat we deze flexibele kredietfaciliteit op dit moment niet gebruiken.”

7. Tot en met 2027 verwacht Alfen maximaal 10 procent omzetgroei per jaar. Welke aannames zitten daar achter?
“Bij de transformatorstations heeft de overheid gezegd dat er in tien jaar tot 50.000 bij moeten komen. Dat komt neer op een verdubbeling van het aantal stations dat op dit moment is geïnstalleerd, maar de snelheid waarmee het elektriciteitsnet in zijn geheel kan worden uitgebreid, is bepalend voor de groei die wij doormaken. Dat is mede afhankelijk van de uitbreiding van het middenspanningsnet en het hoogspanningsnet. Bij laadpalen zijn we sterk afhankelijk van het aantal elektrische auto’s dat wordt geregistreerd. We zien wel dat er groei in zit, alleen moet die groei versnellen om ervoor te zorgen dat wij ook weer substantieel gaan groeien. Voor batterijen verwachten we een serieuze groei. Windenergie en zonne-energie zijn heel onvoorspelbaar. Daarom moet het elektriciteitsnet gestabiliseerd worden. Op dit moment zijn batterijsystemen daarvoor de beste oplossing.”

8. Nog geen twee jaar geleden had Alfen de blik nog gericht op 1 miljard euro omzet. Bent u nu niet erg voorzichtig?
“Nee, ik denk dat het realistisch is. We houden er rekening mee dat het kan meevallen, maar ook dat het kan tegenvallen. Mocht de energietransitie versnellen, dan hebben wij de flexibiliteit om de productie van transformatorstations te verhogen. Dat geldt ook voor laadpalen. Omdat we in Nederland produceren, kunnen we heel snel reageren als de vraag aantrekt. We hebben net een nieuwe productielocatie geopend, en ons productieproces is zo ingericht dat we flexibel met arbeid kunnen omgaan. We hebben door de omstandigheden tijdens de coronacrisis nog steeds extra componenten op voorraad. Daar zit ook geen belemmering.”

9. Dat het personeelsbestand met 15 procent is ingekrompen is geen beperking?
“Ik geloof er niet in om alleen maar mensen te ontslaan. Dan ben je alleen maar hetzelfde aan het doen met minder mensen. Je moet echt goed nadenken over de organisatiestructuur. Daarom hebben we dat gedaan met een professioneel adviesbureau. Bij de snelle groei die wij hebben meegemaakt, is het lastig om de organisatie en de processen mee te laten groeien zonder dat er inefficiënties in sluipen. Toen we in 2024 een stapje terug deden en keken naar de organisatiestructuur, kwamen we tot de conclusie dat daar best een aantal verbeteringen in zat. We konden afdelingen samenvoegen en het management optimaliseren.”

10. Is het niet heel duur om BCG in te huren?
“Dat is het, maar het is ook ingewikkeld om dit helemaal zelf te doen. We hebben ze niet het hele plan laten schrijven, ze hebben onze strategie bevestigd en samen met ons aangepast en aangescherpt. Ze hebben ons ook geholpen om een planning te maken om het plan daadwerkelijk uit te voeren. Dat was prettig, want dan heb je niet alleen een plan, maar ook een resultaat.”

11. Sinds kort rapporteert Alfen van de drie segmenten apart de cijfers. Waarom doet u dat?
“Dit is de uitkomst van een evolutie in het denken over hoe we de communicatie met aandeelhouders en analisten doen. We kunnen nu met hen beter het gesprek voeren over de verwachtingen en zij krijgen meer inzicht in de marges die we maken. Als er verschuivingen plaatsvinden, begrijpen ze beter waar veranderingen in omzet en winst vandaan komen. We kunnen die discussie vooraf voeren of we kunnen mensen verrassen en het achteraf moeten uitleggen. Ik doe liever het eerste. Ik vind transparantie heel belangrijk. Het betekent dat iedereen kan zien wat er gebeurt, het begrijpt en op basis van dat begrip investeringsbeslissingen kan nemen.”

12. Op uw LinkedIn-profiel schrijft u over de resultaten bij softwarebedrijf Exact in de zeven jaar dat u daar financieel topman was. Eerst verdubbelde de waarde, nadat het bedrijf van de beurs was gehaald, vervijfvoudigde die nog een keer. Zit zoiets in het vat bij Alfen?
“Toen ik bij Exact binnenkwam, leverde Exact Online rond de 7 miljoen euro omzet op. Toen ik wegging, was dat rond de 100 miljoen euro. Dat is volledig een abonnementenmodel en daar zit in software heel veel waarde in. Als iets zo snel groeit, krijg je automatisch een waardegroei. Tegelijkertijd stegen de waarderingen van softwarebedrijven in die periode ook vrij stevig. Exact als geheel was toen ik begon ook een beetje een zwarte doos. Er was niet veel inzicht waarin werd geïnvesteerd, waar de winst werd gemaakt en waar de groei zat. Een van de dingen die we veranderden, is dat we het bedrijf hebben ingedeeld in drie onderdelen, met drie aparte resultatenrekeningen. Daardoor gaven we veel meer inzicht. Ik denk dat dit een beetje de analogie is tussen Exact en wat we hier bij Alfen doen. We zien nu dat ons verhaal bekender wordt. Dan verandert ook de discussie met aandeelhouders over waar het bedrijf heengaat.”