Tien jaar geleden maakte Procter & Gamble een pijnlijke periode door: het bedrijf boekte kwartaal na kwartaal omzetverliezen, bleef achter bij de S&P 500 en had in acht jaar tijd drie verschillende ceo’s: geen tendens die past bij een stabiele consumentengrootmacht. 

Het was aanleiding voor de activistische aandeelhouder Nelson Peltz om een stevig belang te nemen in P&G, goed voor 3,5 miljard dollar. Volgens de roemruchte belegger, bekend van het hedgefonds Trian Fund Management, had het consumentengoederenbedrijf te weinig focus, boekte het te weinig winst en waren er veel te veel managementlagen – een klacht waarmee Bill Ackman vier jaar daarvoor ook al bij P&G had aangeklopt. Na wat als het ‘grootste proxy-gevecht in de geschiedenis’ werd gezien – het bedrijf zou 60 miljoen dollar hebben uitgegeven om zich tegen Peltz te verweren – kreeg de activist in 2017 een zitje in het bestuur.

Hoewel P&G er vooraf alles aan deed om Peltz uit het bestuur te houden, geven bestuurders van het concern nu toe dat het de druk van de activist was die ervoor zorgde dat er sneller een einde kwam aan de bureaucratie bij P&G. 

Enige bureaucratie is niet gek voor wie bedenkt dat de geschiedenis van Procter & Gamble teruggaat tot 1837. De Britse migranten William Procter, een kaarsenmaker, en James Gamble, een zeepmaker, vestigden zich destijds in Cincinnati in de staat Ohio en startten samen een bedrijf.  

Soap opera
Procter & Gamble werd al snel succesvol. Daarbij hielp niet alleen de kwaliteit van de producten, maar ook de aandacht die beide ondernemers jaar in, jaar uitbesteedden aan marketing. Vanaf de jaren 20 was Procter & Gamble een van de eerste grote adverteerders op de radio, waarna ook de televisie volgde. Op televisie prees P&G zijn producten uitgebreid aan rond de langlopende dramaseries die gedurende de dag-uren op televisie te zien zijn. De zeepmaker was daar zo enthousiast in, dat het de naamgever werd van dit type series: soap operas. P&G begon zelfs een eigen productiemaatschappij om zulke programma’s op tv te krijgen, vol met product placements van de P&G-producten. Met het verdwijnen van de langlopende soap As the World Turns kwam er in 2010 een voorlopig einde aan de soaps, maar in februari van 2025 introduceerde het bedrijf weer een eigen soap opera: Beyond the Gates.

Met dank aan de vele reclames en de welvaartssprong die de VS na de Tweede Wereldoorlog maakte, breidde Procter & Gamble snel uit. Grote innovaties waar het bedrijf naam mee maakte, waren de wegwerpluiers onder de naam Pampers en de eerste tandpasta met fluoride, Crest. 

Inmiddels is P&G op 180 markten actief en heeft het fabrieken of andere faciliteiten in 75 landen. De bekendste producten zijn de Head & Shoulders-shampoo, het Bounty-keukenpapier, Tide-wasmiddel en de Gillette-scheermesjes. De helft van de omzet, die met 84 miljard dollar een stuk groter is dan die van Unilever (69,8 miljard), haalt het uit de Verenigde Staten. De andere helft komt uit de rest van de wereld, waarbij Europa met 22 procent van de totale verkopen de belangrijkste regio is. In de VS en Europa concurreert Procter & Gamble niet alleen met Unilever, maar ook met Colgate-Palmolive (onder meer bekend van Sanex-badschuim en Ajax-schoonmaakmiddel), Kimberly-Clark (Kleenex-zakdoekjes en Huggies-luiers) en Reckitt (Vanish-vlekverwijderaar en Durex-condooms). 

Beauty en schoonmaak
Sinds activisten bij het bedrijf aanklopten, is het concern zich in de strijd met die concurrenten nadrukkelijker gaan richten op beauty- en schoonmaakproducten. In markten waar Procter & Gamble de concurrentiestrijd niet verwachtte te kunnen winnen, of waarin de marges niet aantrekkelijk genoeg waren, verkocht het zijn activiteiten. Zo ging batterijmaker Duracell in 2014 naar Berkshire Hathaway, en liet het de voedselactiviteiten rond die tijd ook los, een stap die Unilever met de verzelfstandiging van de ijsjesdivisie pas nu zet. 

P&G’s grootste tak is die voor wasmiddelen, die met verkopen van 29 miljard dollar goed is voor 24 procent van de omzet en met 2,9 miljard aan winst goed is voor 37 procent van de nettowinst van het concern. Andere belangrijke divisies zijn de luiers en andere gezinsproducten (20,2 miljard omzet, 4 miljard aan winst), gezondheidszorg (11,3 miljard omzet, 2,2 miljard aan winst) en beauty (15,2 miljard omzet, 2,9 miljard winst).

Ook is P&G inmiddels goed voor 45 procent van de wereldwijde markt voor scheerproducten, die het met merken Gillette en Braun bedient. Moederbedrijf The Gillette Company werd in 2005 gekocht. Het marktaandeel is dan wel groot, een onverdeeld succes was de overname niet: het concern betaalde in 2005 54 miljard dollar, maar deed er in twee stappen afschrijvingen op voor in totaal 9,3 miljard. Het scheerbedrijf had last van veranderende modevoorkeuren: meer mannen laten tegenwoordig een baard staan, of scheren zich in ieder geval niet volledig glad. Pijnlijk voor Procter & Gamble is dat de Gillette-verkopen in aankoopjaar 2005 hoger waren dan de omzet van de gehele scheerdivisie van P&G nu: het zette in 2024 6,6 miljard dollar aan scheerspullen om, waarop het een winst boekte van 1,5 miljard. In 2005 bedroeg die omzet circa 10 miljard dollar.

Innovatie
Rond de tijd dat het assortiment werd ingekrompen, kwam het P&G-bestuur met de term ‘superioriteit door innovatie’, waarmee bestuurders analisten inmiddels doodgooien. Het verwijst naar de strategie om altijd een betere kwaliteit te bieden dan de concurrenten. Dat moet ervoor zorgen dat consumenten ook in periodes van grote onzekerheid of economische neergang voor de dure A-merken blijven kiezen. 

Volgens cfo Andre Schulten is dat effectief: hij stelde op de vorige kwartaalcijferpresentatie dat zijn bedrijf in staat blijkt om de omzet te laten groeien in een periode waarin het marktaandeel van de goedkopere B- en C-merken juist toeneemt, een teken dat consumenten op zoek zijn naar besparingen. “Sommige consumenten zoeken naar een betere prijs-kwaliteitverhouding in huismerken, maar een gelijk, zo niet groter deel van de consumenten vindt dat er meer waarde zit in onze merken”, zei Schulten. Daarop volgde een zinsnede die iedere analistencall terugkomt: “Dat komt doordat wij ons blijven richten op aanhoudende superioriteit door innovatie”.

Hoe diep die merkentrouw zit, bleek ook de eerste keer dat er een Amerikaanse schoonmaakster bij de Effect-correspondent over de vloer kwam. Zij kon haar werk echt alleen goed doen met P&G’s Bounty-keukenpapier, was de niet mis te verstane boodschap. Het kwam de redacteur op een snel tripje naar de lokale supermarkt te staan.

Merkentrouw
P&G’s strategie om zich te richten op het verbeteren van zijn merken zorgde er in 2017 al voor dat de Wall Street Journal een stuk schreef waarin het analisten aan het woord liet die horendol werden van het feit dat die term zo vaak terugkomt. Toch moeten zij, ondanks die initiële scepsis, inmiddels toegeven dat de strategie wel zijn effect sorteert. Terwijl veel consumentenmerken in het A-segment de limieten bereikten van de bereidheid van hun klanten om mee te gaan met prijsverhogingen, bleven de P&G-consumenten hun merken trouw: “Er is geen wens van onze kant, en ik denk ook niet dat er druk is van consumenten, om onze prijzen aan te passen”, zei cfo Schulten bijvoorbeeld onlangs. Zo’n groot prijszettingsvermogen geeft P&G een groot voordeel ten opzichte van concurrenten. 

De kwaliteitstactiek van P&G werkt goed binnen de Verenigde Staten en in Europa, maar in andere landen is het bedrijf gevoeliger voor de economische cyclus, al speelt politieke onzekerheid daar ook een rol bij. Zo heeft ook P&G er last van dat westerse merken sinds de oorlog in de Gazastrook aan aantrekkingskracht verloren hebben – iets waar ook andere consumentenmerken, zoals Coca-Cola en Starbucks, problemen door ondervonden.

China
Daarnaast blijft de Chinese markt achter. ‘s Werelds tweede economie sukkelt al een paar jaar, wat bijdroeg aan de 15 procent lagere Chinese omzet die P&G vorig boekjaar noteerde. Naast de achterblijvende koopkracht speelt mee dat de producten van het concern minder populair zijn omdat het in China vooral Japanse merken voert. Peking is al een aantal jaar bezig met het versterken van een anti-Japans sentiment, en in China deed het gerucht de ronde dat Japanse merken radioactief vervuild water gebruiken in de producten die zij exporteren. Die desinformatiecampagne raakte het Japanse Procter-merk SK-II, een gezichtscrème. De neergang in China was zo groot dat het beauty-segment, waar SK-II onder valt, een 2 procent lagere jaaromzet noteerde.

Waar de meeste sectoren waarin P&G actief is slechts een paar grote spelers kennen, is de beautymarkt uiterst gecompartimenteerd: met Olay heeft het een van ‘s werelds grootste merken voor gezichtszalfjes, maar het heeft in zijn segment een marktaandeel van slechts 5 procent. 

Influencers
Op de beautymarkt beconcurreren bedrijven als Nestlé, Unilever en P&G niet alleen elkaar. Zij hebben ook te maken met andere partijen, die veel meer met behulp van online-marketing hun producten aanprijzen. Zo zijn er make-ups, handzepen en deodoranten die schijnbaar uit het niets opkomen en aan de man of vrouw gebracht worden met behulp van uitgebreide promotie op de socialemediakanalen van beroemdheden en influencers. Daarmee kunnen zij razendsnel marktaandeel winnen van de gevestigde namen. 

De merken beloven daarbij onder meer dat hun producten meer gebruikmaken van natuurlijke ingrediënten, ecologisch verantwoorder opereren en innovatiever zijn dan die van de gevestigde merken waar zij zich tegen afzetten. Beroemdheden, van Fight Club-acteur Jared Leto tot zanger Harry Styles en actrice Drew Barrymore, verbonden zich al aan zo’n beautymerk. Zo onafhankelijk en idealistisch als ze lijken, zijn deze bedrijven echter lang niet altijd: vaak zit er een zogenoemde incubator achter, die de productie, verkoop en marketing regelt. 

Online is er ook de dreiging van abonnementsdiensten, waarmee consumenten tegen een vaste prijs regelmatige leveringen van toiletpapier (Who Gives a Crap), wasmiddel (Dropps) of luiers (Hello Bello) kunnen ontvangen. Voor bedrijven als Unilever en P&G is het daar lastig mee concurreren. 

Unilever nam met de Dollar Shave Club weleens (zonder veel succes) zo’n abonneedienst over, en P&G heeft een aantal van de influencergedreven beautymerken gekocht, zoals het shampoobedrijf Ouai, maar heel succesvol is dat niet, omdat consumenten die graag van deze merken kopen, juist het onafhankelijke karakter van een bedrijf dat zich afstoot tegen de gevestigde orde aantrekkelijk vinden. Het gezaghebbende zakenblad The Economist omschreef bedrijven als Unilever en P&G daarom weleens als een zwaarlijvige fietser, die aan alle kanten voorbij wordt gereden door meer behendige, jonge en fitte wielrenners. 

Hoewel consumentenmerken altijd te maken hebben met nieuwe concurrenten en bedreigingen van het bedrijfsmodel, is er over de stabiliteit van P&G al lang niet meer te klagen. Het concern boekte 26 kwartalen op rij een organische omzetgroei van meer dan 2 procent, een periode waarin de winst per aandeel met 8 procent per jaar steeg. Dat geld gaat in belangrijke mate terug naar beleggers: in de vorm van dividenden en een uitgebreid aandeleninkoopprogramma gaf het concern afgelopen boekjaar voor 17 miljard dollar terug. 

Ook bestuurlijk is het concern nu stabiel: de huidige ceo, Jon Moeller, werkt al sinds 1988 voor Procter & Gamble en werd in 2009 cfo. In 2021 verving hij David Taylor als ceo, een andere lifer bij het bedrijf. Cfo Schulten werkt ook al zestien jaar binnen P&G.

En Nelson Peltz? Die vertrok in 2021 uit het P&G-bestuur, een gelegenheid waarbij het bedrijf zich uiterst dankbaar toonde over de man die het eerder nog zo graag uit het bestuur probeerde te houden. Een jaar later dook hij op bij dat andere grote consumentengoederenconcern: Unilever. Peltz pleitte ervoor dat de Britse concurrent zijn gehele voedseltak zou verkopen, maar vooralsnog gaan alleen de ijsjes zelfstandig verder.