Na de coronajaren 2020 en 2021, waarin PostNL profiteerde van de explosieve groei in e-commerce, zakten de resultaten snel terug. Waar de operationele winst in 2021 nog 324 miljoen euro bedroeg op 3,5 miljard euro omzet, was dat vorig jaar nog maar 37 miljoen euro op 3,3 miljard euro omzet.

De winstgevendheid van de pakketdivisie moet daarom worden hersteld. Tegelijkertijd zet PostNL binnen het onderdeel Platforms in op snelle groei. Dit segment bestaat uit dochterbedrijven als Spring en MyParcel, die webwinkels helpen met internationale transportoplossingen.

Daarnaast wil PostNL dat de overheid ingrijpt om de verliezen in de postdivisie te beperken. Er moet subsidie komen, of het bedrijf moet de ruimte krijgen om post pas na twee of drie dagen te bezorgen. PostNL is daarvoor afhankelijk van de Nederlandse staat, die het bedrijf heeft aangewezen voor de universele postdienst (UPD).

Topman Berendsen vertelt hoe onder meer het spreiden van bezorging en het neerzetten van veel meer pakketautomaten tot hogere winstmarges moeten leiden. Ook geeft hij een inkijkje in de manier waarop PostNL probeert beweging te krijgen in Den Haag.



1. Hoe staat de pakketdivisie er nu voor?
“Na het begin van de oorlog in Oekraïne zijn de prijzen hard gestegen. De lonen, brandstofprijzen, andere energieprijzen. Wij hebben er daarna twee, drie jaar over gedaan om via prijsverhogingen terug te komen op een niveau waarop alle kostenstijgingen zijn opgevangen. We zitten nu op dat punt. De volgende stap is om te kijken naar een efficiënter verloop van de volumeontwikkeling over het jaar. Wij moeten nu steeds sterk op- en afschalen. Wij vinden dat daar in de keten anders naar moet worden gekeken. Alles wat we kunnen verzinnen om het patroon iets gelijker te krijgen, gaat bijdragen aan een efficiënter netwerk en aan kostenbesparingen.”

2. Gaat het dan over de eindejaarsdrukte waar u nu middenin zit?
“Niet alleen, maar juist ook om de piek in de week. In ons netwerk ligt een zwaartepunt op dinsdag, omdat mensen geld uitgeven in het weekend. Als we een stukje van de piek op dinsdag kunnen afvlakken door een groter deel van het volume naar woensdag te brengen, leidt dat met bijna 400 miljoen pakjes door het hele jaar tot een verbetering van de winstmarge. Dat leidt overigens niet tot verschillende snelheden in het netwerk. Het pakket gaat er even snel doorheen, maar het moment waarop het in ons netwerk wordt gebracht verandert, doordat we de consument laten kiezen. De optie die leidt tot de grootste kans op bezorging op het eerst mogelijke moment kan namelijk best twee of drie dagen later zijn. Het kan ook zijn dat het niet bezorging aan huis is, maar via een pakketautomaat. Dat gaat ook bijdragen aan verbetering van de marges.”

3. Is bezorgen in een pakketautomaat altijd goedkoper dan bezorgen aan huis?
“Niet als er in plaats van een paar pakketten op enkele adressen in dezelfde straat enkele pakketten in de pakketautomaat worden bezorgd. Als de bezorger met een stop bij een pakketautomaat dertig pakjes kwijt kan, dan scheelt het natuurlijk wel heel erg veel. Als het gebruik na verloop van tijd stijgt en er steeds meer voor die bezorgoplossing wordt gekozen, wordt de benutting van een pakketautomaat beter en de besparing per pakket significant groter.”

4. Wanneer zullen de eerste resultaten zichtbaar worden van al deze maatregelen?
“We zitten nu in de contractonderhandelingen met klanten en zien al bepaalde ontwikkelingen als het gaat over de volumegroei. Daar gaan we al snel zien of het prijspeil stijgt en of we onze volumevoorspellingen gaan halen.”

5. En wanneer gaat het effect van de efficiëntere bezorging zichtbaar worden?
“We hebben aangegeven dat we eerst met een aantal klanten proefprojecten gaan doen om te zien wat de impact is van de keuzes die consumenten maken. Vanuit die ervaring gaan we opschalen. Onze ambitie is een winstmarge van 6,5 procent in 2028. We gaan daar niet in een keer vanaf 2,5 procent naartoe. Het loopt op als gevolg van de samenstelling van de maatregelen, en sommige van de effecten zijn ook afhankelijk van de volumes. We kunnen het wel opstarten, maar het gaat er vervolgens om hoeveel volume er doorheen gaat en dat bepaalt uiteindelijk de impact op kosten en op marge.”

6. Wat voor klanten bedient u met Spring?
“Het gaat om middelgrote partijen die zelfstandig niet zo makkelijk in staat zijn de beste internationale bezorgoptie te organiseren. Denk aan een Italiaanse webwinkelier die nu alleen de Italiaanse markt bedient, maar ook in Zwitserland of Duitsland wil verkopen. Hoe pakt die dat aan? Welke vervoerder moet die hebben? Wat zijn de voorwaarden? Het is dan fijn dat er een partij is zoals wij die daarbij helpt. Als ze dan heel groot worden, kunnen ze op een gegeven moment ook weer vertrekken.”

7. Wat is de ambitie voor dit onderdeel?
“Er zijn grote kansen om de handelsstromen van China of Hongkong naar Europa te laten groeien, maar ook om het Europese netwerk te verdichten en op specifieke routes meer, betere en grotere klanten aan te sluiten. Het gaat hier om omzetgroei met marges die lager zijn dan de marges in het e-commercesegment, maar dat is geen probleem omdat dit veel minder kapitaalintensief is.”

8. Hoe staat het nu met de gesprekken met de overheid over de post?
“Wij zeggen dat de verplichting dat wij deze dienstverlening verzorgen op deze manier niet houdbaar is. Die is al jaren structureel verlieslatend en de verliezen worden alleen maar groter. Dat is de start van de discussie geweest en nu liggen er voorstellen van de minister van Economische Zaken zodat wij die dienstverlening geleidelijk mogen aanpassen. Tweedaagse bezorging met ingang van 1 juli 2026 en driedaagse bezorging halverwege 2027. Die voorstellen zijn een goede eerste stap, maar nog niet voldoende en ook onzeker, omdat ze afhankelijk zijn van de politieke discussie. Vandaar dat wij hebben aangegeven dat we op een gegeven moment zelf onomkeerbare besluiten gaan nemen. Wij vinden dat het gewoon de hoogste tijd is. Je mag niet van een commercieel bedrijf verwachten dat het tot in de eeuwigheid een verlieslatende dienst uitvoert. In alle landen om ons heen zijn de lokale partijen geholpen met subsidies of aanpassingen aan het servicekader.”

9. Wat betekent het als u zegt dat u zelf onomkeerbare besluiten neemt?
“Dan passen we, anticiperend op de voorgestelde aanpassingen vanuit de overheid, onze dienstverlening zelf aan.”

10. Zijn er geen alternatieven, zoals de postdivisie afsplitsen?
“Nee. We kunnen niet een structureel verlieslatend bedrijf waar twintigduizend mensen werken zomaar afsplitsen en in de kou zetten. Dat is geen oplossing. Wat wel een oplossing is, is zorgen dat het postbedrijf in stabiel vaarwater komt en er eindelijk eens een keuze wordt gemaakt wat we maatschappelijk verwachten van postdienstverlening, hoe dat eruit moet zien en wie dat betaalt.”

11. Kan de overheid het onderdeel niet overnemen?
“Waarom zou die het willen kopen als ze tot nu toe niet bereid is gewoon een beperkte kostenvergoeding te geven?”

12. Wat betekent dit alles voor het dividend en de aandeelhouderswaarde?
“De toename van de marge leidt tot een verbetering van de resultaten en die leidt tot een verbetering van de kasstromen en, gegeven het dividendbeleid, uiteindelijk een verbetering van het dividend per aandeel. Als wij systematisch voortgang laten zien richting betere marges, zal ook het aantrekken van nieuwe aandeelhouders makkelijker worden. Daardoor zouden ook positieve prijseffecten kunnen ontstaan. In de discussies die ik heb met potentiële aandeelhouders blijft wel terugkomen dat er een vloer onder het postbedrijf moet liggen. Dan is het veel makkelijker een waarde te hangen aan PostNL.”

13. Wat voor nieuwe aandeelhouders zijn dat?
“Institutionele partijen. Veel partijen die wij spreken, vinden onze strategie overtuigend, maar ze wachten het moment af waarop er helderheid is over de postdienstverlening zodat ze weten dat ze zich als belegger geen zorgen hoeven te maken over de ieder jaar stijgende verliezen. Ook daar speelt het ongelijke speelveld met het buitenland. Daar is het wel geregeld, terwijl dat hier niet zo is.”

14 Uit ramingen van analisten blijkt scepsis over de haalbaarheid van de doelen. Spreekt daar wantrouwen uit?
“Nee. Laten we niet vergeten dat we pas in september voor het eerst weer doelstellingen voor de lange termijn hebben gegeven. Voor die tijd lag er helemaal niets anders dan de verwachting voor het betreffende jaar. Het is vrij logisch dat niet iedereen die verwachtingen onmiddellijk overneemt. Als ik kijk naar de inhoudelijke feedback, dan zie ik zowel intern als extern enorm veel energie en heel veel begrip voor de strategische richting die we kiezen. Het komt nu aan op de uitvoering van de strategie. Als wij kwartaal na kwartaal kunnen laten zien dat we op een groeipad zitten, gaan ook de analistenramingen verbeteren.”