Ieder bedrijf krijgt er vroeg of laat mee te maken. Het punt dat doorgaan op de oude voet niet meer werkt en de onderneming zichzelf opnieuw moet uitvinden. De concurrentie hijgt in de nek, een oude afzetmarkt is verzadigd of de technologische vooruitgang dwingt een bedrijf zijn manier van werken te herzien.

Het is de realitycheck die onvermijdelijk hoort bij de wetten van de economie. Geen enkel bedrijf opereert in een vacuüm. De vrees voor concurrenten die een verdienmodel onderuit willen halen, moet er in de bestuurskamer altijd zijn.

Voor verschillende bedrijven op de Amsterdamse beurs is die vraag extra urgent. Neem PostNL, Randstad, TomTom of Sif, de bouwer van offshorefunderingen.  

Zij zitten in de hoek waar de klappen vallen. De motor sputtert en ze moeten snel met tastbaar bewijs komen dat ze nog bestaansrecht hebben. Op flitsende PowerPointpresentaties ziet het denkwerk van bestuurders om uit de uitdagende fase te komen er snel indrukwekkend uit. De transitie oogt dan overzichtelijk. De realiteit is een andere.  

Lastige zoektocht
Het antwoord op toegenomen concurrentie, ander klantgedrag of technologische verandering is niet zomaar gevonden. Tijdens recente aandeelhoudersvergaderingen (ava’s) bleek hoe taai die zoektocht kan zijn. Daardoor draaiden veel discussies tijdens de ontmoetingen tussen bestuurstop en aandeelhouders uiteindelijk om dezelfde vraag: hoe lang moeten aandeelhouders de tussenfase nog financieren? Want zolang de nieuwe strategie onvoldoende rendeert, blijft het bedrijf afhankelijk van een legacy-activiteit die juist onder druk staat. Aandeelhouders worden ongeduldiger en dringen aan op kordate actie. Bij acht bedrijven was deze spanning tijdens de ava extra voelbaar.  

Alfen: Spil in energietransitie zelf midden in transitie

Alfen leek jarenlang hét toonbeeld van een bedrijf dat munt ging slaan uit de energietransitie. Laadpalen, transformatorstations en batterijsystemen: drie markten die allemaal zouden profiteren van elektrificatie. Maar de energietransitie hapert en Alfen heeft de pijnlijke gevolgen daarvan ondervonden.  

Bij de laadpalentak is de teruggang het scherpst. De markt groeide minder hard, concurrentie nam toe en Alfen bleef zitten met voorraden die waren aangelegd voor een vraagexplosie die niet kwam. In 2025 moest het daarom alweer afboeken op verouderde laadpaalonderdelen. Ook in het eerste kwartaal van 2026 daalde de omzet bij het onderdeel EV Charging, terwijl Alfen meer druk zag op prijzen.

Bewijzen wat rendabel is
Daarmee is de opgave veranderd. Alfen moet beleggers niet meer alleen overtuigen van kansen rond elektrisch rijden, netcongestie en energieopslag. Het moet vooral bewijzen welk deel van die groei rendabel is. De eerste kwartaalcijfers geven wat lucht, maar stellen nog niet gerust. De omzet steeg stevig, vooral dankzij energieopslag en slimme netoplossingen. De aangepaste brutomarge kwam wel lager uit, mede doordat energieopslag een groter deel van de omzet uitmaakte. De groei komt dus nog niet uit de bedrijfsonderdelen met de hoogste marge.  

Ooit een groeiparel
De nieuwe topman Michael Colijn noemt 2026 een jaar van “fundamentele transformatie”. Alfen richt de organisatie anders in, met aparte businessunits, meer klantfocus en betere discipline in projecten. Dat klinkt logisch na een jaar van winstwaarschuwingen, kostenbesparingen en voorraadproblemen. De lat ligt laag en hoog tegelijk. Laag, omdat Alfen eerst structureel vrije kasstroom moet laten zien. Hoog, omdat beleggers ooit een groeiparel kochten en nu een bedrijf zien dat na een forse afslankoperatie nog steeds rond break-even laveert.

De valkuil: in de juiste energietransitiemarkten zitten is geen garantie voor waardecreatie. Alfen moet bewijzen dat groei ook marge en kasstroom oplevert.

CM.com: Van sms-fabriek naar AI-platform
CM.com wil geen leverancier van berichtjes blijven. Het Bredase bedrijf werd groot met berichtenverkeer: sms’jes, WhatsApp-berichten en klantcommunicatie voor bedrijven. Denk aan het berichtje dat je krijgt om je te herinneren aan je tandartsafspraak. Dat levert nog altijd omzet op, maar de rek is eruit. De markt is concurrerend en de dienst is voor klanten steeds makkelijker inwisselbaar.

Daarom zoekt ceo Jeroen van Glabbeek het hoger in de waardeketen. Niet alleen berichten versturen, maar klantcontact, betalingen en AI samenbrengen in één platform. Met een eigen platform genaamd Halo moet dat tot de doorbraak leiden. Een systeem dat niet alleen klantvragen beantwoordt, maar ook taken uitvoert zoals het betalen van facturen of het selecteren van cv’s.

Kritische aandeelhouders
CM.com kiest daarmee voor de plek waar potentiële klanten budgetten willen vrijmaken. AI die werk uit handen neemt en kosten verlaagt. Tijdens de ava toonden aandeelhouders zich vooral nog kritisch na een jaar met lagere winstprognoses, een afgewezen overnamevoorstel en een aandelenuitgifte, nota bene tegen een lagere emissiekoers dan het getorpedeerde overnamebod. Eén aandeelhouder waarschuwde dat “nog zo’n teleurstellend jaar niet zonder gevolgen kan blijven”.

Van Glabbeek positioneert CM.com als Europees alternatief voor Amerikaanse techreuzen. Klantdata blijven beter beschermd, bedrijven houden controle over wat zij delen met AI-modellen en CM.com combineert berichten, AI en betalingen op één platform. Maar misschien schuilt daarin juist de strategische horde. CM.com verkoopt met Halo geen simpel berichtje meer, maar een systeem dat dieper ingrijpt in klantprocessen. Dat vraagt meer vertrouwen, langere verkooptrajecten en harde bewijzen dat de software echt kosten verlaagt. Bovendien bouwen techreuzen als Microsoft, Google en Salesforce vergelijkbare AI-functies in platforms die veel bedrijven al gebruiken. De vraag is of klanten een apart platform van CM.com nodig hebben, of dat zij wachten tot hun bestaande softwareleveranciers vergelijkbare functies aanbieden. Het Europese privacyverhaal geeft CM.com een haakje, maar nog geen vanzelfsprekend concurrentievoordeel.  

Weinig ruimte voor tegenvallers
Vorig jaar leverde Halo nog slechts een bescheiden omzetbijdrage. De groepsomzet daalde, de winstverwachting werd tweemaal naar beneden bijgesteld en de balans laat weinig ruimte voor nieuwe tegenvallers. De nieuwe cfo Geert Beullens zei bij zijn aantreden verbaasd te zijn geweest over de manier waarop de salesorganisatie haar omzetprognoses opstelde: gebaseerd op de achteruitkijkspiegel in plaats van vooruitkijkend naar de markt. Hij wil de onderneming nu bijna dagelijks kunnen bijsturen. “Als een continu bijgewerkt weerbericht”, zei hij. Daarvoor is een zogeheten rolling forecast model ingevoerd, waarbij het management maandelijks met alle businessunit-teams door de actuele cijfers gaat en de verwachtingen voor de komende periode bijstelt. Dat gebeurt op basis van data en AI-gestuurde voorspellingsmodellen. Naar eigen zeggen kan CM.com nu dagelijks meten hoe het kwartaal er financieel uitziet.  

De valkuil: CM.com moet niet alleen bewijzen dat Halo werkt, maar ook dat klanten er apart voor willen betalen. Na een jaar vol tegenvallers moet het bestuur bovendien vertrouwen terugwinnen.

Fugro: Ontsnapping uit olie en gas loopt vast in wind
Fugro ondervond hetzelfde probleem als Sif (zie hierna). De windmarkt viel plots stil op het moment dat het bedrijf zich had ingesteld op veel opdrachten. De strategische keuze was ook hier logisch: minder afhankelijk worden van olie en gas, en meer inzetten op bodemonderzoek voor windparken op zee. Het zou Fugro minder cyclisch moeten maken.

Onzeker verdienmodel
Maar die nieuwe groeimarkt is er nog niet. In de Verenigde Staten viel offshorewind hard terug, terwijl ook elders projecten werden uitgesteld door de hogere rente, stijgende kosten en wispelturig beleid. Wat de nieuwe pijler onder het verdienmodel moest worden, bleek veel grilliger dan gehoopt.

Fors dalende omzet
Topman Mark Heine laat zich niet van de wijs brengen, zo zei hij tijdens de ava. Spijt van de strategiewijziging heeft hij niet. Een vlucht naar infrastructuur als derde poot ziet Heine evenmin zitten. Fugro zou ook bodemonderzoek kunnen doen voor havens, dijken, kabels en leidingen, maar daar is de concurrentie groter en heeft Fugro minder onderscheidende kwaliteiten. Op zee heeft het meer specialistische kennis, op land is het vaker een van de vele aanbieders. Fugro zag de omzet in 2025 fors dalen en de marge zakte ver onder de eigen doelstelling. Noodgedwongen snijdt het bedrijf in de kosten en verdwenen er meer dan duizend banen.

De valkuil: Fugro wil minder afhankelijk worden van de grillen van olie en gas, maar belandde zo in de grillen van offshorewind. Een groener profiel blijkt nog geen stabieler profiel.

PostNL: Van krimp bij post naar strijd bij pakketten
De posttak van PostNL kwijnt weg en groei in pakketten moet het bedrijf een mooie toekomst opleveren. Maar die transformatie is minder aantrekkelijk dan het lijkt. Een krimpende gereguleerde markt wordt verruild voor een weliswaar groeiende markt, maar wel een waarin de klant de macht heeft en diverse concurrerende en kapitaalkrachtige pakketbezorgers met elkaar strijden. 

Terwijl het postvolume daalt en verliezen oplopen, blijft PostNL vastzitten aan verplichtingen. Vanwege de Postwet bepaalt de overheid hoe snel post moet worden bezorgd. Ook mag het bedrijf niet zomaar de postzegelprijs verhogen. PostNL wil de bezorging binnen drie dagen in plaats van één dag doen, zodat de beschikbare capaciteit efficiënter kan worden ingezet. Bovenal wil het concern snel subsidie om postbezorging volledig kostendekkend te krijgen. Topman Pim Berendsen was tijdens de ava ongewoon direct: “Iemand zal dit bonnetje moeten oppakken.” En dat bonnetje is concreet. PostNL verloor vorig jaar naar eigen zeggen zo’n 30 miljoen euro op de wettelijke postdienst. Dit jaar loopt dat verlies op tot circa 36 miljoen euro. Voor het perspectief: PostNL draaide vorig jaar een verlies van 17 miljoen euro, tegen een nettowinst van 18 miljoen euro in 2024.

Op scherp
Onder Berendsen is PostNL minder afwachtend geworden. Waar zijn voorganger Herna Verhagen het jarenlang zocht in overleg, zet Berendsen het conflict met Den Haag op scherp. Als het kabinet niet beweegt, is de rechtszaal voor hem geen taboe. Dat juridische moeras werd na de ava overigens nog wat dieper. PostNL kreeg van toezichthouder Autoriteit Consument & Markt (ACM) een miljoenenboete omdat het de wettelijke bezorgnorm niet haalde. En meer boetes dreigen. Daarmee is een vicieuze cirkel geboren: PostNL zegt de wettelijke postdienst niet meer rendabel én niet meer uitvoerbaar te kunnen verzorgen, maar krijgt juist een extra rekening gepresenteerd omdat het die norm niet haalt.

Winstdoel
Zelfs als nieuwe boetes uitblijven en Den Haag bijspringt, is PostNL er nog niet. Het winstdoel voor 2028 leunt vooral op herstel bij pakketten. Daar moet de marge fors omhoog. Een ambitieus doel in een markt met DHL, UPS en grote klanten met stevige onderhandelingsmacht. Berendsen spreekt over waarde boven volume en een beter prijsbeleid. De beurs lijkt daar nog weinig van te geloven. Met een rendement op geïnvesteerd kapitaal van 4,7 procent bleef PostNL in 2025 ook ruim onder de kapitaalkosten van 8,4 procent. In 2028 moet dat rendement op 12 procent liggen.  

De valkuil: PostNL moet ontsnappen aan een krimpmarkt waar het wettelijk aan vastzit, terwijl de beloofde groeimarkt in pakketten nog te weinig rendement oplevert.

Randstad: Van traditioneel uitzendbureau naar platform
Bij Randstad is de in gang gezette transformatie minder zichtbaar dan bij andere bedrijven. Randstad verkoopt geen nieuw product en bouwt ook geen nieuwe fabriek, maar probeert eenzelfde dienst radicaal anders te leveren. Minder uitzendbureaus in steden en dorpen, maar meer via data, platforms en vooraf opgebouwde talentpools. Drie jaar geleden formuleerde Randstad dat expliciet als de route naar een ‘digital-first talent company’. Aan de buitenkant blijft Randstad een uitzender en lijkt er nauwelijks iets te veranderen. Vanbinnen moet het een platformbedrijf worden.

Dalende omzet
Topman Sander van ’t Noordende wil niet alleen bestaande processen efficiënter maken met AI. Volgens hem is dat een doodlopende weg, zo zei hij tijdens de ava. Het model zelf moet veranderen. Niet langer wachten tot een klant een vacature plaatst en dan zoeken naar kandidaten, maar vooraf talentpools opbouwen met kandidaten die al zijn gescreend. Als een klant op maandagochtend extra personeel nodig heeft, moet Randstad direct kunnen leveren.

Dat klinkt als een open deur, zeker in een sector waar snelheid en schaal het verschil maken. Maar de cijfers geven beleggers nog weinig houvast. De omzet daalde twaalf kwartalen op rij, totdat er in het net afgesloten eerste kwartaal eindelijk weer eens een plusje verscheen. Maar de winstgevendheid blijft al vele jaren achter bij de eigen middellangetermijndoelstellingen. De beloofde digitale versnelling is dus nog niet zichtbaar in de resultaten.

Moeizame transformatie
Daar komt een typisch transitieprobleem bij: het oude bedrijfsmodel kan niet zomaar opzij worden gezet. Ondanks flink snoeien, leunt Randstad nog altijd op een groot wereldwijd vestigingennetwerk. Die vestigingen bieden toegang tot klanten en kandidaten, maar zadelen het bedrijf ook op met een hoge kostenstructuur. Van ’t Noordende: “Je moet geen oude schoenen weggooien voordat je nieuwe hebt.” Begrijpelijk, maar precies daar zit ook de spanning. Zolang Randstad oud en nieuw naast elkaar laat bestaan, betaalt het bedrijf voor beide modellen en dat drukt de winstgevendheid.  

Die moeizame transformatie en achterblijvende resultaten maakten de hoger uitgevallen variabele beloning voor Van ’t Noordende ook moeilijk uit te leggen. Zijn kortetermijnbonus vervijfvoudigde tot 1,2 miljoen euro. In totaal kwam zijn beloning uit op 4,9 miljoen euro. Commissarissen benadrukten de voortgang op strategisch vlak, maar voor aandeelhouders is dat lastig te verteren zolang die hooguit onder de motorkap zichtbaar is.

De valkuil: een oud model digitaliseren helpt weinig als de oude kostenbasis blijft staan.

Sif: Te vroeg voor de toekomst
Ook Sif ondervindt dat een betrekkelijk nieuwe afzetmarkt veel onzekerheid met zich mee kan brengen. Waar Alfen merkte hoe grillig alles rond elektrificatie kan zijn, heeft Sif voorgesorteerd op de opmars van offshorewind. Een markt die in Europa momentum had en leek te gaan versnellen. Windmolens op zee worden groter en hebben zwaardere funderingen nodig. Zonder een nieuwe fabriek om die massieve pilaren te maken, dreigde Sif buitenspel te raken. Daarom bouwde het op de Rotterdamse Maasvlakte 2 de grootste fabriek voor stalen funderingspalen ter wereld. Kosten: ruim 300 miljoen euro. 

Nieuwe realiteit
Toen de nieuwe productiehal er vorig jaar eenmaal stond, kreeg Sif een serie tegenslagen te verwerken. Eerst liep het opstarten vast. Machines om de enorme stalen platen te buigen, lassen en coaten werkten niet zoals verwacht. Reparaties en het inwerken van personeel zorgden ook voor vertraging. Topman Fred van Beers noemde de nieuwbouwoperatie onlangs “misschien wel de grootste onderschatting” die hij ooit had gemaakt.

Nu de fabriek eindelijk de geplande vier monopiles per week kan leveren, dient een volgend probleem zich aan. De opdrachten drogen op. Tijdens de ava vatte Van Beers de nieuwe realiteit hard samen: “De Amerikaanse markt voor windmolenparken is dood.” Volgens hem komt die markt de komende tien jaar waarschijnlijk ook niet meer terug. Ook in Europa is de markt lastiger geworden. Projecten schuiven door, klanten reorganiseren en Chinese concurrenten rukken op. Van Beers sprak over een “giftige combinatie” van minder vraag en meer concurrentie.

Doemscenario
Voor Sif zit alles even tegen. Het heeft geïnvesteerd in capaciteit voor een markt die in beleidsplannen ging groeien, maar in het tastbare orderboek nog niet terugkomt. Voor 2027 en 2028 dreigt een doemscenario: de nieuwe fabriek kan stil komen te liggen. Voor Sif zit er weinig anders op dan wachten op herstel van de windmarkt. Alleen laat de financiële huishouding niet al te veel geduld toe. Door de bouw van de fabriek torst Sif meer schuld en een nieuwe schending van bank-afspraken ligt op de loer.

De valkuil: een bedrijf kan te vroeg gelijk hebben. Sif bouwde voor de windmarkt van morgen, maar moet snel zijn fabriek vullen om aandeelhouders en banken tevreden te houden.

Signify: Na de gloeilamp nog geen nieuw verdienmodel
Signify is al sinds de afsplitsing van Philips tien jaar geleden bezig met één grote zoektocht. Waar valt met licht nog geld te verdienen? Eerst maakte de gloeilamp plaats voor modernere ledverlichting. Nu zoekt Signify het in projecten als het Grand Egyptian Museum in Gizeh, waar duizenden lampen en apparaten via software samenwerken. Niet de losse lamp, maar het systeem eromheen moet het verschil maken.

Bij de scheiding van moederbedrijf Philips zette Signify in op ledlampen. De oude gloei- en halogeenlampen zouden gedurende enkele jaren genoeg cash opleveren om de omslag te financieren. Maar led had een ongemakkelijke bijwerking: de lamp werd beter en de vervangingsvraag (dus) kleiner. Een gloeilamp moet om de zoveel tijd worden vervangen terwijl een ledlamp jaren meegaat.

Verlies van vraag
Daarmee raakte Signify een deel van de vanzelfsprekend terugkerende vraag kwijt. De omzet daalde van 7,1 miljard euro in 2016 naar 5,8 miljard euro in 2025. Overnames brachten ook geen overtuigende impuls. De ene ontslagronde volgde op de andere en kostenbesparingen konden de schade hooguit iets beperken.  

In 2025 daalden omzet en marge opnieuw. De sanering ging ook aan de bestuurskamer niet voorbij. De nieuwe topman As Tempelman zoekt het in connected en specialty lighting: ‘intelligente’ lichtsystemen, software en specialistische toepassingen.  

In dat segment is Signify minder afhankelijk van inwisselbare producten en harde prijsdruk.

Vage plannen
Ook in deze turnaround zit een risico. Juist de activiteiten die het groeiverhaal zouden moeten dragen, zijn nog onvoldoende zichtbaar. Signify zegt dat slimme en specialistische verlichting een steeds groter deel van de omzet vormt, maar weigert vooralsnog omzet, marge en kasstroom voor die onderdelen te rapporteren. Tempelman hield tijdens de ava zijn kaarten tegen de borst, maar beloofde wel snel met zijn ideeën te komen. “We willen duidelijkheid creëren over waar we gaan investeren, waar we de toekomst van het bedrijf zien en waar we op gaan focussen.” Zijn precieze plannen volgen later deze maand (23 juni), als Signify zijn beleggersdag organiseert.  

De valkuil: led was technisch beter, maar commercieel aanzienlijk minder interessant.

TomTom: Leven op de belofte van toekomstige relevantie  
TomTom is voor veel beleggers synoniem met een eindeloze zoektocht naar een nieuwe doorbraak.  

Het bedrijf was twintig jaar geleden een hemelbestormer en ging de wereld over met zijn gps-navigatiekastjes. De komst van de smartphone medio jaren 2000 veranderde echter alles. Mobiele telefoons verdrongen de TomTom-kastjes en verkopen stortten in. Al jaren probeert TomTom een waardevolle niche- speler te worden op het gebied van verkeersdata en geavanceerde kaarten. Strategisch klinkt dat logisch, maar de aanloop is lang. Het bedrijf draait al vijf jaar op rij verlies, een nieuwe ontslagronde is gaande en de beurskoers weerspiegelt die worsteling. Met een beurswaarde van zo’n 600 miljoen euro is TomTom nog maar een schim van het bedrijf dat ooit tot de snelste groeiers van Nederland behoorde. TomTom stond bekend als hét Nederlandse techwonder binnen de hoofdindex AEX. Inmiddels bivakkeert het op een minder zichtbare plek in de smallcap-index (AMS Next 20), het derde echelon van de Amsterdamse beurs.

Afscheid van oprichters
De ava medio april markeerde het afscheid van de twee nog actieve oprichters van TomTom, ceo Harold Goddijn en zijn vrouw Corinne Vigreux die jarenlang marketingdirecteur was. Goddijn erkende dat de industrie steeds meer draait om software en AI, en dat de omschakeling die TomTom moet maken minder goed bij hem past. “Ben ik de goede man daarvoor? Ik denk van niet.” Zijn passie ligt eerder bij consumentenproducten, een markt waaruit TomTom zich na de navigatiekastjes en mislukte avonturen met sporthorloges en actiecamera’s volledig heeft teruggetrokken. Software prikkelt zijn fantasie veel minder.  

Zijn vertrek betekent ook dat de architect van de strategie afhaakt voordat duidelijk is of die de reïncarnatie van het bedrijf gaat inluiden. TomTom praat al jaren over technologie, zelfrijdende auto’s, AI en een groeiend orderboek. Maar in omzet, winst en vrije kasstroom is daar nog weinig van terug te zien. Vol trots meldde het bedrijf begin dit jaar een recordorderboek van 2,4 miljard euro, maar verwachtte het nog wel een gezapig jaar. Volgens financieel directeur Taco Titulaer vertaalt het grootste deel van die nieuwe orders zich zelfs pas vanaf 2028 in opbrengsten.  

Waardecreatie
TomTom blijft fors investeren in zijn kaarttechnologie en in AI-toepassingen voor zelfrijdende auto’s, maar president-commissaris Derk Haank erkende dat de uitkomst onzeker is. “Doen wij te veel, is het genoeg? Het is niet duidelijk waar het naartoe gaat.” En dan de terugkerende vraag of TomTom aandeelhouders niet eens wat dividend moet gaan uitkeren? Volgens Haank ligt de waardecreatie vooral in het feit dat TomTom zelfstandig is blijven investeren in zijn kaartenplatform. Zonder die investeringen had het misschien al niet meer bestaan. Maar na jaren van beloftes speelt bij aandeelhouders vooral de vraag hoeveel dat overleven uiteindelijk oplevert.

De valkuil: TomTom investeert al jaren in de technologie van morgen, terwijl het bewijs voor structurele winstgroei uitblijft.