Randstad blijft zich onder Sander van ’t Noordende richten op digitalisering en automatisering en verbetering van de resultaten. Grote overnames, zoals die van Vedior in 2008, laat hij graag over aan zijn opvolger. Hopelijk gaat het resultaatherstel gepaard met een terugkeer in de AEX, zegt de bestuursvoorzitter van het uitzendconcern enkele maanden na het begin van zijn tweede termijn van vier jaar.

Die herbenoeming werd dit voorjaar door de aandeelhoudersvergadering bekrachtigd. Er klonk kritiek in de media, maar 99,96 procent van de aandeelhouders stemde voor en dat zijn ‘uiteindelijk de mensen die erover gaan’, aldus Van ’t Noordende. De kritiek richtte zich op het teruglopen van de resultaten. Randstad deelde volop mee in een algehele misère op de uitzendmarkt: de omzet zakte van 27,6 miljard euro in 2022 naar 23 miljard vorig jaar.

Van ’t Noordende, opgeleid als technisch bedrijfskundige aan de TU Eindhoven, werkte vóór Randstad bijna zijn hele carrière bij Accenture. Voor dit consultancybureau verhuisde hij in 2010 naar New York. Daar wonen hij en zijn man nog steeds een deel van de tijd.

Van ’t Noordende heeft altijd een voortrekkersrol gehad als het gaat om het bevorderen van diversiteit en gelijkheid op de werkvloer. Bij Accenture was hij een actieve pleitbezorger voor LHBTI+-rechten. Bij Randstad staat dit ook hoog op de agenda.  

In dit interview gaat Van ’t Noordende hierop in. Ook licht hij toe waarom hij ondanks de magere jaren vertrouwen houdt in de toekomst van Randstad.

 
Fotografie: ©JORIS VAN GENNIP / ANP

Vanaf 2022 stagneerde de uitzendmarkt. Wat was de oorzaak?
“De oorzaak is met name het verwerken van de piek meteen na de coronacrisis. Bedrijven hebben toen te veel mensen aangenomen. Omdat ze daarin zo veel hadden geïnvesteerd, hebben ze die mensen lang in dienst gehouden. Wat normaal door een flexibele schil werd opgevangen, werd door vaste medewerkers opgelost. Van alle werknemers in de VS is nu nog 1,5 tot 1,6 procent een tijdelijke werknemer, dat is vijfentwintig procent minder dan het was. De afgelopen twee kwartalen begint het weer een beetje aan te trekken.”

Er is geen structurele verandering in de markt voor flexibele arbeidskrachten?
“Er blijft een grote behoefte aan flexibele arbeid. Het is natuurlijk wel de vraag of je flexibele schil tien of twintig procent moet zijn. In Nederland is er begin dit jaar nieuwe regelgeving gekomen waardoor tijdelijke medewerkers duurder zijn geworden. Als de prijs omhooggaat, dan wordt de afweging vast versus flexibel ook anders. Overigens is er ook regelgeving die weer in ons voordeel is. In Nederland is dat bijvoorbeeld de hele discussie rondom zzp’ers. In de zorg zaten met name zzp’ers, nu zijn het allemaal tijdelijke medewerkers, uitzendmedewerkers.”

Is er een wereldwijde trend naar minder flexibele arbeid?
“Wat we zien is dat vakbonden en overheden nog altijd het idee hebben dat de vaste baan voor iedereen het ideaal is. Tegelijk zien we dat veel mensen juist afwisseling en flexibiliteit willen en zelf willen bepalen wat voor werk ze doen en wanneer. Dat zien we ook aan het grote aantal zzp’ers in Nederland. Die kiezen daar echt niet allemaal voor omdat ze geen vaste baan konden vinden.”

De uitzendmarkt herstelt zich nu?
“Ja, er is een stabilisering met een klein beetje groei. In Duitsland zijn bijvoorbeeld de inkoopmanagersindices de afgelopen maanden gestegen. Dat betekent dat er meer economische activiteit is en die komt dan gedeeltelijk weer bij ons terecht. In Amerika gaat het eigenlijk heel goed, daar hebben we ook alle mensen al op een enkel digitaal platform.”

Wat betekent dat in de praktijk?
“Dat wij heel snel kunnen schakelen. Als een klant morgen tien of twintig mensen nodig heeft, dan zetten wij dat op het platform.  

De mensen kiezen zelf of en wanneer ze aan het werk gaan. Het is dus niet zo dat als een klant tien mensen nodig heeft, wij ze gaan zoeken en aan het eind van de week van ons laten horen. Die mensen hebben we eigenlijk al. Dat helpt ons in Amerika.”

Wat levert dat concreet op?
“In de VS zien we dat we een flinke voortgang hebben geboekt in het aantal werknemers bij klanten, afgezet tegen het aantal werknemers van onszelf. Vroeger hadden we twintig tot dertig mensen aan het werk voor elke medewerker bij Randstad, nu zijn dat er vijfentwintig tot vijfendertig. Bij grote klanten hebben we nog altijd mensen op locatie. Als we ergens honderd mensen hebben, dan is er iemand van Randstad. Waren dat er vroeger misschien twee of drie, nu zijn dat er een of twee. Dat wordt dus ook efficiënter. Een aanzienlijk deel van de tijd die vrijgemaakt wordt, gaat naar commerciële inspanningen.”

Medewerkers hebben dan meer tijd om klanten binnen te halen?
“Ja, als je minder uren bezig bent om mensen aan het werk te zetten, is er meer tijd voor klantbehandeling. We hebben mede daardoor al meer dan 1 miljard euro aan omzet van nieuwe klanten binnengehaald in het eerste halfjaar. Maar het zorgt ook voor meer tijd voor medewerkers bij de klant, bijvoorbeeld om iemand te helpen die een probleem heeft, of voor coaching. De besparingen kunnen nog veel verder gaan, met name door AI. Dat kan eigenlijk het hele proces doen, vanaf het moment dat iemand zich aanmeldt tot het moment dat iemand aan het werk gaat en wordt betaald.”

Randstad heeft twee jaar geleden Zorgwerk overgenomen. Hoeveel omzet halen jullie nu in de zorgsector?
“Ongeveer een miljard euro. Afgezet tegen de totale omzet van 23 miljard euro is dat vijf procent. Maar het is wel een sector die zal blijven groeien en waar de digitale modellen goed werken. Het zorgaandeel is bescheiden, mede doordat we in Amerika nooit iets hebben gedaan in die sector. Dat is in het verleden zo besloten en inmiddels zijn er daar een paar echt grote spelers die miljardenomzetten draaien. Daar komen we dan weer niet zo makkelijk tussen. Zouden we zo’n bedrijf willen kopen, dan is dat een miljardeninvestering.”

Randstad heeft in het verleden grote ‘transformationele’ overnames gedaan die het bedrijf echt veranderden. Bijvoorbeeld de overname van Vedior in 2008. Past zoiets tegenwoordig niet meer bij Randstad?
“We richten ons nu vooral op onze digitale transformatie. Met de AI-gestuurde talentmarktplaats Torc hebben we onlangs in Noord-Amerika wel een betrekkelijk kleine overname gedaan. Torc was met enkele tientallen miljoenen dollars omzet geen heel groot bedrijf. Wij hebben onze 1,2 miljard dollar omzet nu op het Torc-platform zitten. Als we met dit soort overnames onze strategie kunnen versnellen, dan is dat ook transformationeel.  

Zouden we een heel groot vergelijkbaar bedrijf kopen, dan is dat eigenlijk meer van hetzelfde. Het brengt vervolgens een enorme integratiediscussie met zich mee. Dan zitten wij een jaar te praten over wie waar de baas wordt. Dat schiet niet op, dat moeten wij nu niet doen.”

En als de digitale transformatie is afgerond?
“Dat is voor de volgende bestuursvoorzitter.”

Bij Accenture maakte u zich hard voor diversiteit en dat doet u ook bij Randstad. Het moet het meest ‘equitable’ – inclusieve – bedrijf in de uitzendbranche worden. Heeft u hier meer impact dan bij Accenture?
“Dat is moeilijk te zeggen. Wij hebben als Randstad bijna zeshonderdduizend mensen aan het werk bij onze klanten en vijfendertigduizend bij onszelf. Bij Accenture hadden we achthonderdduizend mensen. Het is dus van dezelfde orde van grootte. Ik denk dat het grote verschil bij Randstad is dat het aantal mensen dat operationeel werk doet, groter is. De omgevingen waarin zij werken, hebben misschien een wat hardere zet nodig in deze richting dan de gemiddelde kantooromgeving van een technologie- of consultancybureau. In dat opzicht denk ik dat we hier dan wel meer impact hebben.”

Merkt u in de VS iets van een ander klimaat als het gaat om diversiteitsbeleid onder de regering-Trump?
“Wat we wel merken, is dat er vanuit de overheid daar een aantal nieuwe richtlijnen is gekomen over wat wel en niet kan. Eigenlijk moeten alle programma’s open zijn voor alle doelgroepen. Het stellen van kwantitatieve doelen, mag niet meer. Dat betekent niet dat je er niet voor kan zorgen dat een bedrijf op een goede manier functioneert en een diverse groep aan mensen binnenkrijgt. Alle hr-bestuurders die ik spreek houden zich natuurlijk aan de regels, maar gaan tegelijkertijd door met diversiteitsbeleid omdat het nog altijd belangrijk is voor het succes van een bedrijf. Als je maar op één plek kijkt, dan vind je de mensen niet. Daarnaast willen mensen zich comfortabel voelen in hun werkomgeving. Ze willen kunnen zijn wie ze zijn. Een derde van de mensen zegt zelfs dat als ze dat niet vinden bij een werkgever,  

ze ergens anders naartoe gaan. Het is belangrijk omdat het belangrijk is voor het bedrijf. Ten slotte weten we dat als iedereen goed samenwerkt en functioneert en daar een beetje diversiteit in zit, het resultaat uiteindelijk beter is. Alle onderzoeken die op dat terrein gedaan zijn, wijzen in die richting.”

Er klonk best wel wat kritiek bij uw herbenoeming, onder andere in vakmedia. Hoe voelde dat?
“Wat was de teneur? Randstad heeft een nieuwe strategie, maar als we naar de koers kijken gaat het niet zo goed met Randstad. Dat zal dus wel de schuld zijn van die nieuwe strategie en daarmee van de nieuwe bestuursvoorzitter, dus moet die maar ophoepelen. Ik zeg: verdiep je wat meer in wat de situatie werkelijk is in plaats van naar de koppen te kijken. Natuurlijk is het totaalrendement voor aandeelhouders negatief geweest, maar het was beter dan dat van al onze concurrenten. Kennelijk was er wat meer aan de hand in de industrie. Gelukkig zei 99,96 procent van de aandeelhouders iets anders en dat zijn de mensen die er uiteindelijk over gaan.”

Begin dit jaar verdween Randstad uit de AEX. Zint u op een terugkeer?
“We zijn bezig met de comeback. Tegelijk zou ik dat bijvangst noemen, want het doel is natuurlijk om het bedrijf en de winst te laten groeien en het goed te doen voor onze klanten en talenten bij klanten. Wij hebben wel een soort handicap ten opzichte van andere beursgenoteerde bedrijven, omdat wij een grote aandeelhouder hebben die een belang van drieëndertig procent heeft. Dat deel telt niet mee in de beoordeling voor de AEX.”

Dat is de Stichting Stad en Lant, opgezet door de in 2024 overleden oprichter van Randstad Frits Goldschmeding. Hoe kijkt u daarnaar?
“Daar zijn we ontzettend blij mee, want het is een aandeelhouder die ons door dik en dun steunt. Het is bovendien een kundige aandeelhouder die met ons meekijkt of we wel de juiste dingen doen. Voor kleine aandeelhouders is het natuurlijk ook een soort garantie dat er iemand meekijkt die een enorm belang en verstand van zaken heeft. Bij Randstad gaan er daardoor geen rare dingen gebeuren.”