Dat merkte Aegon. Sinds zijn aantreden in 2020 nam Friese de verzekeraar flink onder handen. De bedrijven in Centraal- en Oost-Europa werden verkocht, het Nederlandse bedrijf ging op in a.s.r. en het Britse bedrijf gaat naar Standard Life. Tegelijk bouwde Aegon risico’s af en richtte het zich steeds meer op Amerika. Nu zet hij de laatste stap.  

De juridische zetel zat al op Bermuda, en nu verhuist Aegon naar New York. De verzekeraar gaat verder onder de naam Transamerica. Vrijwel alle 250 medewerkers van het hoofdkantoor op Schiphol verliezen hun baan.  

Slechts een handvol verhuist mee naar New York. Financieel directeur Duncan Russell maakt de oversteek in ieder geval niet. ‘Niet iedereen wil naar New York. Duncan is daar een voorbeeld van. Duncan is een geweldige vent. We zijn al heel lang zakelijke partners. Maar hij heeft een gezin met kinderen en dit is een persoonlijke keuze’, zegt Friese over zijn vertrouweling. ‘Ook daar moet je vervolgens rationeel mee omgaan.’ Zij werkten tien jaar samen, eerst bij NN Group en nu bij Aegon. Begin oktober gingen aandeelhouders akkoord met de verhuizing. Friese zelf blijft: in juni werd zijn termijn verlengd tot 2030.

In een interview met de VEB vertelt de Aegon-topman waarom hij weinig op heeft met sentiment bij zakelijke beslissingen, hoe hij Transamerica wil laten groeien en waarom hij weigerde met een kritisch hedgefonds in gesprek te gaan.

Aegon is na Shell, Unilever, DSM en AkzoNobel het zoveelste bedrijf dat uit Nederland vertrekt. Is dat toeval?
‘Met het vestigingsklimaat heeft onze verhuizing niets te maken. Over andere bedrijven kan ik niet spreken, maar voor Aegon is dit gewoon een logische vervolgstap. Na de verkoop van Aegon UK is ons Amerikaanse bedrijf zo’n 80 procent van onze business. Dan wil je het hoofdkantoor niet op zesduizend kilometer afstand hebben, maar gewoon daar. Dat is gewoon wat het is.’

Kunt u bij zo’n ingrijpend historisch besluit de ratio scheiden van de emotie?
‘Ik probeer dat wel. Strategische keuzes moet je maken op basis van diepgaande analyse. Hoe aantrekkelijk is de markt? Hoe goed is je bedrijf? Waar heb je een concurrentievoordeel? Dat is een rationeel proces, geen emotioneel proces. Maar die emoties moet je in eerste instantie buiten de deur van de boardroom houden. Pas nadat het besluit genomen is, doe je de deur weer open. Dan laat je al die emoties binnen en zet je ze - overdrachtelijk gesproken - aan tafel. Die spelen een belangrijke rol in hoe je vervolgens de uitvoering gaat doen.’ 

Dat verraadt een behoorlijk rationele, bijna klinische, blik?
‘Dat hoop ik toch niet. Ik sta heel warmbloedig in het leven. Juist samenwerking en teamwork vind ik verschrikkelijk belangrijk. Maar we zijn een bedrijf. Ik heb gewoon te zorgen dat het bedrijf goed gepositioneerd is en de rendementen goed zijn. Een bedrijf moet een bepaald ritme hebben, tempo maken. Je moet heel alert én op een hoog metabolisch niveau opereren, zodat je goed kunt inspelen en flexibel bent.

Alle mensen in ons bedrijf weten dat het nooit goed genoeg is. Je moet elke ochtend kijken wat beter kan, de status quo ter discussie stellen. Het is competitie. Je concurreert elke dag. En het gaat om winnen van je concurrenten.’

De aandeelhouder lijkt in uw visie een hele belangrijke stakeholder. Is dat een faire conclusie?  
‘Ik vind aandeelhouders heel belangrijk. Maar er zijn natuurlijk meer stakeholders. Zonder klanten gebeurt er helemaal niks. Je moet zorgen dat de producten en diensten die je levert door klanten enorm gewaardeerd worden. En daar moet je continu de hele dag op gericht zijn. De aandacht van je medewerkers moet er voor een belangrijk deel op gericht zijn hoe onze klanten elke dag een betere ervaring krijgen. Dat is eerlijk gezegd waar operationeel de meeste aandacht aan besteed wordt. Medewerkers zijn enorm belangrijk. Je moet een werkomgeving creëren waar mensen fluitend naar hun werk gaan. En trots zijn op wat ze doen. Dus het gaat om veel meer dan alleen aandeelhouders.’ 

Maar u bent tamelijk uitgesproken over het doel van een bedrijf, dat moet renderen…
‘Ja, dat is waar. Het is een bedrijf. Onze rol is ervoor zorgen dat je hele goede producten en diensten aanbiedt aan je klanten. Je moet het iedere dag beter doen dan de concurrenten en financieel heel gedisciplineerd zijn. Op die manier moet je zorgen dat er waarde gecreëerd wordt voor de mensen die in het bedrijf geïnvesteerd hebben. Dat is heel belangrijk. Je zult mij nooit grote interviews zien geven waarin ik me meng in allerlei politieke debatten en dilemma’s. Dat vind ik niet mijn taak. Ik leid een bedrijf; ik sta hier voor mijn klanten, medewerkers, aandeelhouders. Ik wil het bedrijf zo positioneren dat we winnen. Dat is mijn job.’ 

Door de verhuizing naar Amerika verdwijnen vrijwel alle 250 staffuncties op Schiphol. Hoe gaat u daarmee om?  
‘Natuurlijk wordt de eerste impact gevoeld hier op het hoofdkantoor. Want deze medewerkers gaan aan het einde van de rit vrijwel allemaal hun baan verliezen. Er waren dus veel zorgen en vragen. En dat is natuurlijk terecht. Het is een hele ingrijpende beslissing. We hebben zo snel mogelijk de medewerkers proberen duidelijkheid te geven over wat dat voor hen individueel betekent. We hebben met de teams transitieplannen gemaakt per afdeling.

We moeten bijvoorbeeld elk kwartaal onze cijfers kunnen publiceren, met nieuwe boekhoudregels (US GAAP) en een nieuw boekhoudsysteem. Het is een ingewikkelde transitie. Ik vind het ongelooflijk om te zien dat de medewerkers hier dag en nacht aan blijven werken. Het is heel vervelend dat je aan het eind van de rit je job verliest. Het is een uniek proces dat mensen ook energie geeft.’ 

Toch stopt Aegon tijdens de overstap tijdelijk met kwartaalcijfers, tot ongenoegen van analisten. Waarom?
‘Dat is typisch een reactie die je op de Amerikaanse kapitaalmarkt kunt verwachten, en precies een voorbeeld van wat daar anders is. Maar we zitten in een gigantisch proces en moeten een nieuw boekhoudsysteem invoeren. Dat moet ordelijk verlopen, dus we geven onze processen even wat lucht. Aandeelhouders reageren daar over het algemeen prima op.’

Je komt in de Verenigde Staten nog meer in de schijnwerpers te staan van analisten, concurrenten en kritische aandeelhouders. Verwacht u andere discussies met analisten?
‘In Europa gaat het gesprek vooral over solvabiliteit en kapitaalgeneratie, kwartaal op kwartaal. In de Verenigde Staten gaat het meer over je business. Welke producten verkoop je, hoe werkt je distributie. En eerlijk gezegd praat ik daar graag over. Er wordt natuurlijk ook over de vrije kasstroom en kapitaalgeneratie gesproken. Op termijn verwacht ik ook dat de handel in het aandeel veel meer in New York zal plaatsvinden. Dat is een natuurlijk proces. Dividend en aandeleninkoop blijven belangrijk. Want wie in levensverzekeraars belegt, doet dat voor het stabiele rendement.’

Als Amerikaans bedrijf gaat Aegon in een andere league spelen. Wat moet er nu echt gaan gebeuren met de prestaties om dat tot een succes te maken?
‘Harder doorpakken en nog harder groeien, in een markt die structureel onderbediend is door de verzekeringssector. Wij richten ons op gewone Amerikaanse gezinnen, met een inkomen vanaf zo’n 100 duizend dollar. Dat lijkt veel, maar in Amerika zijn dat gewoon hardwerkende gezinnen. Bij ons zou je zeggen: modaal of iets daarboven. Anders dan in Nederland richt de financiële sector zich in Amerika vooral op rijkere klanten. Daardoor worden tientallen miljoenen huishoudens slecht bediend.

Niemand wordt op zaterdagochtend wakker en zegt: kom, we gaan vandaag gezellig een levensverzekering afsluiten. Je hebt iemand nodig die aan tafel gaat zitten en vraagt: hoe gaan de kinderen straks studeren, wat gebeurt er als de kostwinner ziek wordt? Daarvoor hebben we in Amerika en Canada zo’n honderdduizend agenten. Ze zijn niet aan ons gebonden. Verkopen ze een product van een concurrent, dan verdienen wij aan de distributie. Verkopen ze ons product, dan verdienen we ook aan de verzekering zelf. Wat de klant ook kiest, wij verdienen eraan. Dat is een fijn bedrijfsmodel om te hebben.’

Honderdduizend agenten die langs keukentafels trekken. Dat klinkt ouderwets in tijden van AI.
‘Mensen willen iemand in de ogen kijken die ze vertrouwen. Maar achter die agenten zit veel technologie. Bij een aantal producten hebben we de tijd tussen offerte en polis teruggebracht van tweeënhalve week naar twaalf minuten. De agent vertrekt en de polis zit al in de inbox van het gezin.’

Kunt u in twaalf minuten echt alle risico’s inschatten?
‘Dat is een terecht punt. We doen dit alleen bij producten waarvoor we meer dan voldoende data hebben, en we beperken de hoogte van de dekking. We hebben onze bestaande rekenmodellen om het risico van een klant in te schatten geautomatiseerd, en dat goed getest. Het is niet minder rigoureus, alleen sneller. Zoiets doe je niet over één nacht ijs.’

Shortseller Spruce Point kwam eind 2024 met een kritisch rapport waarin ze in 88 pagina’s WFG betichtte van agressieve verkooptechnieken. Het aandeel zakte die dag met 6 procent. Wat deed dat met u?
‘Dat is onderdeel van de levendige kapitaalmarkt in de Verenigde Staten. Een shortseller publiceert zo’n rapport en maakt een hoop lawaai, dat is de bedoeling. Het rapport was veel knip- en plakwerk. We nemen het wel serieus, we kijken naar alle beweringen die in het rapport staan. Eén voor één, alle 88 pagina’s.’

Als er een discussie met de toezichthouder speelt, wordt zo’n dossier op een zeker moment bijvoorbeeld gesloten, en komt er bijvoorbeeld een persbericht. Het rapport staat nog altijd online en hangt toch boven de markt.
‘Waarom moet ik een persbericht versturen over iedereen die een opinie heeft? Wij hebben het bekeken, herkennen ons er absoluut niet in en nemen er afstand van. That’s it. Punt. En vervolgens gaan we door met ademhalen.’

Aegon werd jarenlang geplaagd door tegenvallers uit oude verzekeringspolissen. Hoe zeker bent u dat er geen nieuwe lijken uit de kast komen?
‘Als er één ding fundamenteel is veranderd, dan is het de kwaliteit van onze balans. We hebben de aannames achter onze voorzieningen fors aangepast en onze financiële risico's beter afgedekt. Daardoor zijn de afwijkingen in onze resultaten veel kleiner geworden.

In onze oude verzekeringsportefeuilles zat 4,3 miljard dollar aan kapitaal vast. Dat hebben we teruggebracht naar 2,4 miljard dollar. En we gaan door. We willen dat kapitaal verder verlagen en de bijbehorende risico’s afbouwen. Daarmee komt geld vrij dat we ergens anders productiever kunnen inzetten.’

U heeft de afgelopen jaren miljarden aan aandeelhouders teruggegeven. Nu wilt u weer groeien. Waarom is investeren aantrekkelijker dan extra aandelen inkopen?
‘Dat moet je voortdurend tegen elkaar afwegen. Je kijkt naar de aantrekkelijkheid van de markten waarin je actief bent en naar de kracht van je concurrentiepositie. Vervolgens bepaal je waar het kapitaal op lange termijn het beste rendement oplevert.

We hebben de afgelopen jaren veel kapitaal vrijgemaakt door activiteiten te verkopen en risico's af te bouwen. Nu willen we meer investeren in onderdelen waar we goede groeikansen zien en een sterke positie hebben.

Maar je moet daar buitengewoon gedisciplineerd in zijn. Groei is geen doel op zich. Je moet steeds blijven kijken of een investering aantrekkelijker is dan de alternatieven.’