Arcadis groeit weer en ziet de winstmarge stijgen. Ook de kasstroom herstelt. Opvallend is dat het ingenieursbureau in zijn nieuwe strategie geen concrete doelen koppelt aan werkkapitaal en kasstroom. Juist daar ging het de afgelopen jaren herhaaldelijk mis. Een trage facturering en moeizaam betalende klanten speelden Arcadis jarenlang parten.
Arcadis is volop bezig het huis weer op orde te brengen. Het ingenieursbureau was achteropgeraakt bij sectorgenoten als Sweco en Jacobs Solutions. Ondanks florerende eindmarkten als water, energie, transport en technologie slaagde Arcadis er onvoldoende in genoeg aantrekkelijke opdrachten binnen te halen. Het was bovendien een log bedrijf geworden, met te veel managementlagen en een stroperige besluitvorming.
De hersteloperatie onder de nieuwe ceo Heather Polinsky moet tussen 2027 en 2029 uitmonden in een autonome omzetgroei van ongeveer vijf procent per jaar. Voor de operationele winstgevendheid (ebitda, de winst voor rente, belastingen en waardeverminderingen) mikt zij eind 2029 op tussen de 15 en 20 procent.
De vorige week gepresenteerde cijfers over het derde kwartaal gaven een eerste beetje comfort. De groei komt vooral uit waterprojecten in de Verenigde Staten, de uitbreiding van elektriciteitsnetwerken in Duitsland en de aantrekkende vraag naar diensten voor de chipindustrie en datacenters. Verder liggen er voor de komende periode volop kansen bij nieuwe en bestaande klanten in groeisectoren als datacenters, de halfgeleiderindustrie en de farmaceutische sector, aldus Polinsky.
Groei en hogere marges moeten er uiteindelijk ook voor zorgen dat Arcadis meer geld overhoudt. Opvallend genoeg ontbreekt daarvoor ook in de nieuwe strategie een concrete doelstelling. Tot en met 2023 hanteerde Arcadis nog wel expliciete targets voor het werkkapitaal en de gemiddelde betalingsduur (days sales outstanding, DSO). Die zijn naar de achtergrond verdwenen, ondanks terugkerende problemen met het omzetten van omzet en winst in harde contanten. Voor de nettoschuld is nog wel een streefcijfer; die mag niet hoger liggen dan 2,5 keer de operationele winst.
Geld laat op zich wachten
Arcadis boekt net als andere projectbedrijven de omzet en winst in zijn resultatenrekening op basis van de voortgang van een project, terwijl de factuur nog niet naar de klant is verstuurd. Het geld komt vervolgens pas binnen wanneer de opdrachtgever betaalt. Bij langlopende projecten kunnen daar maanden tussen zitten.
Het afgelopen decennium worstelde Arcadis regelmatig met het omzetten van het boekhoudkundige resultaat in cash. Zo liep het vorig jaar mis door problemen met een administratief systeem in Canada. Door een haperende facturering gingen rekeningen te laat de deur uit, waardoor het geld ook veel later werd ontvangen. In de balans en het kasstroomoverzicht liet dat zijn sporen na in de vorm van een oplopende post onderhanden werk, ofwel uitgevoerd werk dat nog niet is gefactureerd. Het zette een forse rem op het kasgeld dat binnenstroomde. Een oplopend werkkapitaal duidt erop dat er meer geld vast zit in lopende projecten en nog niet geinde rekeningen. Een projectenbedrijf als Arcadis kan op papier aardige omzet- en winstcijfers laten zien, maar zolang klanten hun rekeningen niet betalen, blijft de kasstroom achter.
Arcadis slaagt er inmiddels in om sneller geld binnen te halen voor uitgevoerd werk. De gemiddelde tijd die daarvoor nodig is, daalde van 73 naar 65 dagen. Voor de berekening van deze DSO wordt rekening gehouden met openstaande rekeningen (debiteuren) en nog niet gefactureerde omzet. Daarop worden vooruitbetalingen van klanten in mindering gebracht. De DSO lag zowel in het derde kwartaal van 2023 (68) als 2024 (67) ook rond het huidige niveau.
Na teleurstellend 2025 krijgt Arcadis weer meer grip op werkkapitaal 
Bron: Arcadis rapportages, bewerking VEB. De blauwe staven tonen de ‘days of sales outstanding’ (DSO). De rode lijn toont het netto-werkkapitaal als percentage van de geannualiseerde (bruto)kwartaalomzet (rechteras).
Het is gebruikelijk dat het werkkapitaal iets van een seizoenpatroon laat zien. Doorgaans daalt het aantal debiteurendagen en het netto-werkkapitaal in het vierde kwartaal. Rond de jaarafsluiting trekt Arcadis een eindsprintje om nog zoveel mogelijk contanten binnen te halen.
Leunen op laatste kwartaal
Dat het bedrijf meer grip op het werkkapitaal heeft gekregen, blijkt ook uit een andere maatstaf. Uitgedrukt als percentage van de omzet lag het werkkapitaalbeslag het laatste kwartaal op 12,4 procent, een verbetering vergeleken met dezelfde periode vorig jaar (14 procent). Financieel directeur Simon Crowe noemde de kasstroomontwikkeling ‘sterk’. Hij schreef dat toe aan ‘zeer gerichte aandacht voor een betere inning van vorderingen en meer declarabele uren van medewerkers’.
De liquide middelen die vrijkwamen uit het werkkapitaal droegen een aardig steentje bij aan de vrije kasstroom van 131 miljoen euro, het geld dat beschikbaar is voor investeringen, aandeleninkoop of schuldaflossing. Overigens is het jaarbeeld vooralsnog minder fraai. Na negen maanden staat de teller nog altijd op 18 miljoen euro negatief.
Arcadis leunt traditioneel zwaar op de laatste maanden van het jaar. In het vierde kwartaal van 2025 hield het 344 miljoen euro aan vrije kasstroom over. Volgens Crowe wordt het een opgave dat cijfer dit jaar te evenaren, al sloot hij het ook niet helemaal uit. ‘Vorig jaar was een recordkwartaal en we blijven hier hard aan werken, maar we beloven niet dat we het vierde kwartaal van 2025 zullen overtreffen’, zei hij tijdens de analistenbijeenkomst.
Verleden herhaalt zich
De tegenvaller die eind 2025 opdook, toonde opvallende gelijkenissen met wat Arcadis al eerder overkwam. In 2019 kampte het ook al met ‘inefficiënties bij de facturering’, zoals toenmalig ceo Peter Oosterveer het destijds noemde. De oorzaak was de migratie naar een gecentraliseerd ERP-systeem in Noord-Amerika. In die periode liep de DSO zelfs op naar 88 dagen.
Op dat moment was Arcadis net enigszins hersteld van turbulente jaren waarin het ook al zuchtte onder een slordige facturering én een slechte betalingsmoraal van zijn klanten. Vooral in het Midden-Oosten weigerden opdrachtgevers rekeningen te accepteren. Bijvoorbeeld omdat Arcadis meerwerk in rekening wilde brengen zonder dat de klant daarvoor de opdracht had gegeven. Of er was gesteggel over de kwaliteit van het geleverde werk. Langslepende discussies tussen het Amsterdamse hoofdkantoor en opdrachtgevers zorgden in ieder geval voor uiterst trage betaling.
De maatregelen die Arcadis telkens zei te ondernemen, hebben missers niet kunnen voorkomen. Voor Oosterveer was ‘meer discipline’ de sleutelterm. Dat was vereist om nieuwe minnen te vermijden. Hij wilde vaker en diepgaander met de leiding van de diverse Arcadis-divisies om tafel om op ‘hoog detailniveau’ door de projecten te lopen. Bij nieuwe opdrachten moest bovendien scherper op mijlpalen en betalingscondities worden gelet om meer zekerheid te krijgen dat klanten ook daadwerkelijk zouden betalen. En het beloningssysteem voor de divisies ging op de schop met meer nadruk op de kasstroom als criterium voor de variabele beloning.
Uit de hand
Ook onder Polinsky en Crowe klinkt de vertrouwde oproep tot meer financiële discipline. Facturen moeten sneller de deur uit, klanten moeten eerder betalen en bij nieuwe opdrachten zijn betere betalingsvoorwaarden nodig.
Crowe zei dat er op deze onderdelen een ‘laser focus’ binnen het bedrijf is. Diverse Arcadis-bestuurders kondigden jaren geleden vergelijkbare maatregelen aan. Toch liep het werkkapitaal daarna nog al eens uit de hand. Zo erg als het in die tijd was, is het nu niet. Maar pas zodra het ingenieursconcern kan aantonen dat het zijn werkkapitaal structureel beter beheerst, en afrekent met de grilligheid, krijgt het herstel echt vet op de botten.