VEB.net maakt gebruik van cookies om het gebruiksgemak van de website te verbeteren. 

VEB vragen in de AVA 2021

Vraag en antwoord
  • AVA Randstad; 23 maart 2021

    1. Wat is de langetermijnimpact van vergrijzing in de diverse kernlanden op de strategie van en op de rendementsdoelstellingen van Randstad?

    Zoals omschreven in het 2020 jaarverslag (blz. 31, trend demographics) zien wij een steeds grotere mismatch tussen enerzijds de huidige vaardigheden en voorkeuren van de werkende populatie en de
    veranderende vraag van de arbeidsmarkt. Randstad biedt zowel klanten als kandidaten toegang tot carrière advies, training en mobiliteit. Daarbij zijn wij in staat om te focussen waar structurele groei is,
    bijvoorbeeld door in te zetten op sectoren zoals logistiek, zorg, en e-commerce. Tegelijkertijd zien wij dat in opkomende economieën juist het tegenovergestelde en zien we de arbeidsparticipatie toenemen.

    2. De verwachting is dat de mix van banen in de Westerse wereld sterk zal veranderen. Daarbij zullen laaggekwalificeerde kantoor- en fabrieksbanen onder druk komen, terwijl gespecialiseerd werk een nog groter deel van het totaal zal uitmaken. Hoe zorgt Randstad ervoor dat ze zal gedijen in deze ontwikkeling?

    Zoals omschreven in het 2020 jaarverslag (blz. 30, technological progress and automation) zien we dat in alle segmenten waarin wij opereren niet alleen banen veranderen maar ook banen worden gecreëerd
    door innovatie en ontwikkeling. Sinds het ontstaan van Randstad, meer dan 60 jaar geleden, zijn wij in staat geweest om mee te bewegen met de veranderende realiteit. Afgelopen jaar hebben wij ons door
    middel van ons #newways programma weten aan te passen aan ook een door COVID-19 onderhevige maatschappij. Wij zijn in staat om te focussen waar structurele groei is, bijvoorbeeld door in te zetten op
    sectoren zoals logistiek, zorg, en e-commerce.

    3. Wat gaat Randstad doen om net zoveel toegevoegde waarde te bieden voor een gewilde professional als iemand met achterstand tot de arbeidsmarkt?

    Wij opereren over de hele breedte van de arbeidsmarkt door middel van onze verschillende concepten zoals omschreven in het 2020 jaarverslag (Staffing, Inhouse, Professionals). Al onze kandidaten hebben
    toegang tot dezelfde trainingen en re-skilling mogelijkheden via initiatieven zoals ‘Randstad Boost’ en ons outplacement en reskill platform RiseSmart. In dat kader, Randstad heeft zich gecommitteerd aan een
    viertal drivers, waaronder ‘connecting with people’ en ‘fostering inclusive employment’, zie bladzijde 22 in het 2020 jaarverslag.

    4. In Nederland lijkt de druk groter te worden voor werkgevers om vaste banen aan te (moeten of willen) bieden, terwijl veel topprofessionals de keuze maken om als ZZP-er aan de slag te gaan. In welke mate is dit een risico of juist kans voor Randstad?

    In Nederland is dit een terugkerend thema. Randstad heeft in een ongekend crisisjaar als 2020 met ons #newways programma laten zien dat we door in contact te zijn met de werkgevers en de talenten /
    kandidaten, waarde hebben toegevoegd in de maatschappij en aan de economie. Meer informatie over #newways is te vinden in het 2020 jaarverslag op blz. 8 en 9.

    5. De COVID-pandemie heeft de digitale transformatie bij veel organisaties versneld. Ziet Randstad kans hierin mogelijkheden tot een drastische kostenreductie, teneinde de beoogde EBITA-marge doelstellingen beter haalbaar te maken?

    Sinds 2014 heeft Randstad zich intensief ingezet voor de digitale transformatie, door middel van het Randstad Innovation Fund, specifieke ‘tech’ gerelateerde acquisities (Monster, RiseSmart, twago), en
    andere organische initiatieven. Dit heeft er voor gezorgd dat toen COVID-19 ons dwong anders te gaan werken, de organisatie direct kon omschakelen naar de digitale infrastructuur. Daarbij hebben wij eind
    2019 een kostenoptimalisatie programma gelanceerd met als doel 120 miljoen euro structureel te besparen. Uiteraard zal Randstad altijd kijken naar een zo efficiënt mogelijke uitvoering. Tegelijkertijd ligt
    de focus duidelijk op de groeimogelijkheden in de toekomst. Wij zijn wereldmarktleider met slechts 6% marktaandeel en wij willen dit in de toekomst uitbreiden.

    6. De verwachting is dat cyberincidenten steeds vaker in de wereld zullen plaatsvinden; Randstad had hier zelf ook last van (blz. 219 van het jaarverslag). Ziet Randstad zakelijke kansen om ooit zelf op grote schaal cyberspecialisten te plaatsen bij klanten?

    In bredere zin zien wij de vraag naar IT specialisten in het algemeen de afgelopen jaren toenemen. Ca. een kwart van de omzet van Randstad is gericht op de Professionals markt, waaronder met name IT en
    Engineering profielen vallen. Ook tijdens de COVID-19 crisis hebben wij gezien dat de vraag naar IT en Engineering Professionals relatief gezien bestendig is gebleven en wij verwachten dat dit de komende
    jaren ook het geval is. Wij zijn daarin dan ook goed gepositioneerd met marktleidende functies zoals in Nederland, de Verenigde Staten, Frankrijk, etc.

    7. Het basissalaris van de bestuurders (blz. 124 van het jaarverslag) is geplaatst tussen mediaan en 75 percentiel van de arbeidsmarkt peergroep. Is het zo moeilijk geschikte bestuurders te vinden dat Randstad de alsmaar stijgende bestuurdersbeloningen in de maatschappij in stand houdt?

    Het remuneratiebeleid geldt als kader waarbinnen de Raad van Commissarissen de beloning voor de Raad van Bestuur vaststelt. Het beleid biedt dus ook de ruimte om op mediaanniveau te belonen. De
    bandbreedte geeft Randstad echter ook enige flexibiliteit om rekening te houden met de specifieke omstandigheden ten tijde van een benoeming zonder direct af te wijken van ons beleid. Hierbij tekenen
    wij ook aan dat het salaris van de CEO sinds zijn benoeming niet verder is gestegen, dat stijging van de salarissen van de overige EB-leden in lijn met marktontwikkelingen en interne benchmarks zijn
    geïndexeerd en dat nieuwe Raad van Bestuur-leden zijn aangenomen op het beloningsniveau dat reeds voor bestaande leden geldt. Dit zijn wat ons betreft allemaal signalen die duidelijk maken dat Randstad
    zeker oog heeft voor de maatschappelijke visie op bestuurdersbeloning.

    8. De capital allocation strategy (blz. 51 van het jaarverslag) richt zich op een conditionele basis dividend en optionele speciale dividend en aandeleninkoop. Daarnaast meldt Randstad expliciet dat de digitale strategie gericht is op organische groei, aangevuld met selectieve overnames. Moet hieruit afgeleid worden dat Randstad onvoldoende (rendabele) mogelijkheden tot grote investeringen ziet om organische groei te versnellen?

    Zoals altijd kijkt Randstad naar mogelijkheden voor verdere waardecreatie. Eventuele overnames zouden hier onderdeel van kunnen zijn, waarbij we onderscheid maken tussen 1) grotendeels traditionele
    uitzenders; 2) professionele uitzenders; en 3) HR technologie. Zoals aangegeven op de Capital Markets Day in december 2019 ligt geografisch de focus op de VS en Japan. Dit gezien het beperkte marktaandeel
    en de aantrekkelijke winstgevendheid in beide markten.

    9. Randstad lijkt aan te geven dat er niet heel veel of in ieder geval geen grote overnames zullen plaatsvinden. Wat zijn de redenen voor deze beperkte overname-appetijt?

    Zie antwoord op vraag 8.

    10. Ook na uitkering van het normaal en speciaal dividend zal de leverage laag zijn (< 1x EBITDA). Is Randstad bereid zich te committeren aan uitkering van overtollige kasgelden zodra de situatie is genormaliseerd?

    Door onze goede performance en sterke kaspositie, hebben wij het regulier en speciaal dividend over het jaar 2020 voorgesteld. Het besluit tot vaststelling van een speciaal dividend over het boekjaar 2020 moet
    worden gezien in de context van Randstads besluit om het dividendvoorstel voor 2019 in maart 2020 terug te trekken, hetgeen een maatregel tot zorgvuldigheid was. Ons dividendbesluit is genomen vanuit de ‘multi-stakeholder approach’ en onze rol in de maatschappij. Daarbij zijn de macro-economische omstandigheden nog steeds zeer onzeker en is de ‘visibility’ in hogere mate beperkt. De capital allocation policy is onveranderd, maar feitelijke betalingen zijn uiteraard afhankelijk van marktomstandigheden en balansratio's.

  • AVA Sligro; 24 maart 2021

    1. Welke mogelijkheden ziet Sligro om de hoge vaste kostenbasis de komende jaren te verlagen?

    Onze business heeft inderdaad een relatief hoge vaste kostenbasis. Volumegroei is de methode om deze relatief te verlagen en daar zetten wij op in.

    2. De EBITDA-doelstelling voor de middellange termijn van 7,5 procent is hoger dan Sligro in het recente verleden wist te realiseren. Kan Sligro onderbouwen hoe de vennootschap deze doelstelling meent te realiseren?

    Wij weten niet exact wat u met recent bedoelt, maar in 2016 kende Foodservice nog een EBITDA als % van de omzet van 6,6%, daarna is IFRS16 in werking getreden wat ongeveer 0,8% aan de gerapporteerde EBITDA toe voegt. We hebben de carve out van EMTÉ achter de rug, integratie van Heineken en opstart in BE. Die trajecten hebben een drukkend effect op onze resultaten gehad de afgelopen jaren, maar die effecten zijn voorbij of in een verbeterende lijn. Wij zien de 7,5% dan ook als realistisch doel.

    3. De trend van het zelfbedieningsconcept naar thuisbezorging heeft impact op de winstmarges vanwege logistieke kosten en concurrentie. Op welke wijze heeft Sligro deze ontwikkeling meegewogen in de EBITDA-marge doelstelling?

    Het klopt dat Zelfbedieningsomzet nu beter rendeert dan bezorgomzet. Onze inspanningen van de afgelopen jaren zijn er op gericht om juist het rendement in bezorging te verhogen zodat we ook daar stappen in de EBITDA marge kunnen zetten. Bovendien investeren we in de ZB en verdere digitalisering om de omzet en winstgevendheid aldaar te behouden/ versterken.

    4. Sligro wist eind vorig jaar de financieringsvoorwaarden te versoepelen. Het betreft een tijdelijke verruiming van schuldafspraken. Per 31 december 2021 moet echter weer voldaan worden aan de reguliere afspraken?

    De marge die wij zien binnen ons worst case scenario om per jaareinde weer aan de afspraken te voldoen zijn ruim en we kunnen dus nog wel tegen een stootje. Wij zijn in goed contact met onze banken en financiers en hebben nu tot 3x toe hun expliciete steun. Mochten er opnieuw grote schokken in de tweede jaarhelft optreden dan treden wij opnieuw met hen in overleg. Wij hebben op dit vlak nu geen zorgen.

    5. Sligro heeft ervoor gekozen om in België een marktpositie op te bouwen. De daartoe opgezette vestiging in Antwerpen is, mede door een reeks van tegenslagen, nog geen succes te noemen. Overweegt Sligro de plannen in België te veranderen door alleen te kiezen voor vergroting van marktaandeel via het overnemen van kleinere spelers?

    Zoals ook in Nederland viel de bezorgomzet in Antwerpen vorig jaar bijna volledig weg. Desondanks groeide de omzet in Antwerpen vorig jaar met bijna 20%. De start is inderdaad wat langzaam geweest, maar wij zien dat het tij keert. Ondanks de forse omzetdaling in België nam het verlies (buiten impairment) af. We zijn kosten aan het reduceren en werken gelijktijdig aan groei (via nieuwe locaties en mogelijk overnames). Ons geloof in een succesvolle toekomst in België is onverminderd groot.

    6. Sligro bereidt zich voor op overnames. Ziet de vennootschap ter financiering daarvan –mede gegeven de huidige schuldpositie – andere mogelijkheden dan een aandelenemissie?

    Het is afhankelijk van de timing en de omvang. Zodra de markt herstel, zal onze financieringsruimte weer heel snel herstellen. De druk komt namelijk uit terugvallende EBITDA door omzetuitval en niet door een oplopende schuldpositie. Na een paar kwartalen herstel is er al weer ruimte om met schuld te financieren. Komt er eerder dan na optreden marktherstel, of een significante partij in omvang voorbij, dan sluiten wij aandelenemissie als bron voor financiering niet uit. 

    7. Sligro geeft aan dat de integratie van de logistieke samenwerking met Heineken eerder dan gepland is afgerond. Het nieuwe distributienetwerk moet efficiency voordelen opleveren. Hoe groot zijn deze voordelen bij een normaal pre-corona omzetniveau?

    Onze inschattingen zijn dat dat ons circa € 8 miljoen per jaar aan (relatieve) voordelen oplevert ten opzichte van de situatie voor de integratie, door betere productiviteit, lagere kosten voor infrastructuur en efficiënt transport. Daarvoor moet het volume wel eerst terugkeren, maar alle voorbereidingen zijn gereed om dat te verzilveren.

    8. Ten tijde van de overname van de groothandelsactiviteiten van Heineken was Sligro uitgesproken positief over de nieuwe klantenbasis. Hoe hoog wordt de te behalen omzet ingeschat van Sligro producten aan deze Heineken-klanten?

    Onze analyse is dat de nieuwe klanten van Heineken naast hun bieromzet, voor circa € 400 miljoen op jaarbasis aan food en gerelateerde non-food inkopen. Wij hebben in onze sommen gerekend dat het ons uiteindelijk (3-4 jaar na integratie) lukt om ons marktaandeel (circa 25%) daarvan te kunnen behalen. Oftewel een extra omzetpotentieel van € 100 miljoen per jaar over 3-4 jaar op te bouwen. Allemaal omzet om de reeds bestaande levering van het bier namens Heineken en daardoor voor ons aantrekkelijk.

    9. Voor de coronapandemie kampte Sligro met hogere kosten door een tekort aan chauffeurs. Verwacht Sligro bij heropening van de horeca wederom met een tekort te kampen en zijn maatregelen genomen om een mogelijke piek op te vangen?

    Wij hebben met onze transportpartners afspraken gemaakt en hen ook een stukje financieel gecompenseerd om de lastige corona weken door te komen. Wij zijn nu al met hen in gesprek om herstel van de markten voor te bereiden. Het zal hoe dan ook (door de korte lead-time die we vanuit de overheid mogen verwachten) een uitdagende herstart worden, op zowel personeel, transport en product beschikbaarheid, maar we zijn tot zover dat kan voorbereid.

    10. Welke gevolgen heeft het niet opvullen van de interne audit-functie bij Sligro aan het begin van 2020 gehad voor de inrichting en uitvoering van de controle door Deloitte?

    In de eerste plaats wisten we al aan het begin van onze controle 2020 dat er geen IAD aanwezig zou zijn, dus we konden daar op anticiperen en dat hebben we ook gedaan. En in de tweede plaats hebben we daarom onze testwerkzaamheden zodanig ingericht dat we, dus zonder rekening te houden met een IAD, voldoende werkzaamheden uit hebben kunnen voeren over het controle jaar 2020.

  • AVA Kendrion; 8 april 2021

    1. With a sales growth ambition of 20 percent per year, China is the key driver of organic growth on a group level. What does Kendrion consider the main threats for achieving these growth levels in China?

    A: Main threats to achieving continued 20% per year organic growth are associated with our ability to execute in China?

    a. Increased visibility and competitive attention
    In 2016 Kendrion’s China operations were much smaller and relatively unknown locally, i.e. operating slightly ‘under the radar’. This has changed significantly. China has been growing with around 20% per year over the past four years, and as a result this increased our visibility and strengthened our reputation and brand. This contributes to and accommodates the execution of our growth strategy in China, but at the same time attracts more local and international competitive attention.

    b. Continuous improvement of local operations
    As China has grown from around 3% of Kendrion group revenue to around 10% of Kendrion group revenue over the past year, the complexity of our operation in all its elements (e.g. commercial, R&D, production, supply chain, logistics) has increased. It will be important to uphold the strong execution that China has demonstrated over the past years. Continued investment in and continuous improvement of our China operations are conducive thereto.

    2. According to the company, the value of components Kendrion could potentially sell for an EV platform is substantially higher than for traditional cars. Does this imply that margins will be higher for EV components, or are the development and production costs also higher?

    A: The higher value of Kendrion products in electrical and hybrid cars does not necessarily translate into higher gross margins. Kendrion does however, aspire to develop products that are more modular and that include more of our own intellectual property to increase our ability to protect against commoditisation and related pressure on price.

    3. Kendrion expects the evolution of car architecture from mechanical engineering to data- oriented vehicles will lead to an increased focus on software, IT, and data (services). Does Kendrion’s workforce has the right expertise and capabilities to thrive in this transformation?

    A: We are in the middle of a fundamental shift in Automotive towards more actuators that make increased use of embedded electronics and software. The Kendrion group has a dedicated R&D centre in Malente (Germany) that is fully focussed on this. Kendrion has and will continue to invest in the R&D centre, both in terms of capacity (i.e. people) and capabilities.

    4. Cash conversion improved substantially over the last couple of years. Does Kendrion expect higher investments in Property, Plant and Equipment, intangibles, and working capital are required over the next years?

    A: Over the last years Kendrion has been able to reduce its working capital investments as a percentage of revenue by for example increasing its stock turnover rate. For the coming years, it is expected that the working capital investments will on average move in line with the revenue development. The disclosed building of a new 28,000 m2 production facility on Suzhou’s renowned industrial park (SIP) in China, is expected to start in 2021 and projected to increase capital investments in 2021 and the first half year of 2022. Regular investments in property plant and equipment and intangibles in 2021 are expected to be in line with the depreciation level of around EUR 25 million.

    5. Is Kendrion willing to disclose the performance zone (threshold, target and maximum) for each of the 2020 financial targets used for the short-term variable compensation as required by the guidelines of SRD II?

    A: The 2020 remuneration report included in the 2020 annual integrated report contains extensive information regarding the four components of the remuneration for members of the Executive Board. Relevant to the 2020 short-term financial performance criteria, detailed disclosure is provided about – amongst others – the rationale underlying the selection of the 2020 financial performance criteria (made prior to the outbreak of the COVID-19 crisis) and the assessment of the actual performance against these financial performance criteria, including the adjustments made and that reduced the total amount of the pay-out under the 2020 short-term financial performance criteria by 15%. Moreover, the remuneration report provides a breakdown of the score/pay-out per individual financial performance criterion, set-off against the short-term incentive target amount as well as the annual gross base salary of the Executive Board members.

    6. Kendrion assumes average annual growth rates in the first five years between 7 percent and 11 percent for the goodwill impairment test. This seems aggressive for a company that has been (organically) in decline of the past years. How confident is Kendrion that it is able to live up to the optimistic assumptions?

    A: The growth rates are in line with the Kendrion’s mid-term organic growth target of on average 5%, based on the pre COVID-19 revenue level of 2019. Assuming a gradual return of economic activity post COVID-19, we feel confident in our ability to reach this target. The confidence is fuelled by the amount of new business wins in the last years and increasing interest for our product platforms targeted to the ACES in Automotive, our continuing expansion in China, and our strong position in Industrial Brake markets where we target a number of above average growth markets such as robotics, wind-power and intra logistic.

    7. How does Kendrion asses the auditor’s remarks made in a key audit matter with respect to the assumptions concerning sales, operating profit, and the cost of capital that are used in the impairment test of the goodwill for the automotive business?

    A: Kendrion assesses the assumptions used in the goodwill impairment calculations with respect to the Automotive cash generating unit as realistic. Based on the audit procedures performed on Kendrion’s budget, mid-term plan, the WACC and the methodologies used, the external auditor deemed the assumptions used acceptable and the disclosure in the 2020 annual integrated report sufficient. The disclosures in the 2020 annual integrated report include a sensitivity to changes in the assumptions which reveal that any reasonable change to the assumptions would not require an impairment.

    8. The auditor considers the anticipated revenue growth and improvement in EBITDA ‘ambitious’. Can the auditor give arguments leading to this conclusion and elaborate on the discussions with management on this matter?

    A: In evaluating the impairment analysis prepared by Kendrion, Deloitte Accountants, amongst others, looked at the historical performance of Kendrion and independent market studies relating to the Automotive industry. The combination of these two, together with Kendrion’s assumptions, has led to the observation as mentioned in Deloitte Accountants’ key audit matter. Deloitte Accountants discussed Kendrion’s plans extensively with all relevant persons within the organization, looked for supportive evidence (for example signed (long term) contracts, historical performance, and independent market studies around the expected outlook). Deloitte Accountants also performed sensitivity testing whereby alternative scenarios were used. These alternative scenarios did also not result in an impairment.

    9. Deloitte’s internal valuation experts use a higher WACC for Kendrion’s Automotive CGU. Could Deloitte explain what WACC percentage is used by the internal experts, how this number is build-up (i.e. beta, risk premium, risk-free rate), and how each component compares to the assumptions made by the management of Kendrion?

    A: In determining the WACC, both Kendrion and Deloitte Accountants’ internal valuation specialist used the same components (beta, risk premium, risk free rate, etc.). Difference in the numeric outcome of the WACC is mainly driven by the company specific risk premium in which we differed from each other by approx. 1%. Disclosure note 2 of the financial statement provides more information on the sensitivity of these assumptions.

    10. What have been the considerations for appointing an external candidate as chairman immediately after his initial appointment?

    A: Mr. Henk ten Hove who commenced his second term as a member of the Supervisory Board in 2016, previously announced that he would step down upon expiry of his second term. After this announcement, the Supervisory Board started a thorough selection process for a new Supervisory Board member and Chairman. The Supervisory Board and the Executive Board are pleased that Frits van Hout accepted the nomination for appointment. Frits van Hout is a seasoned professional with relevant international experience and expertise. With his extensive experience and expertise, he is considered the best candidate for the position of new Supervisory Board member and Chairman. Van Hout will as a new member and Chairman contribute to Kendrion’s continued journey towards achievement of its strategic objectives.

  • AVA Ordina; 8 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. De resultaatsverbetering is in hoge mate ingegeven door de afname aan uitbestede werkzaamheden. Welke verwachtingen ten aanzien van uitbesteed werk heeft Ordina voor 2021?


    2. Acht Ordina zichzelf in staat om omzetgroei en marge-expansie te realiseren met eigen medewerkers, gezien de uitdagingen om personeel aan te trekken en te behouden?

    3. Kan Ordina een overzicht geven van geworven en vertrokken medewerkers, verdeeld over de categorieën jonge, medior en senior IT-ers?

    4. Ordina is voornemens de volledige nettowinst uit te keren als dividend. Welke conclusies moeten hieruit getrokken worden ten aanzien van de groeiagenda van Ordina?

    5. De post vooruitbetaalde omzet (‘accruals and deferred income’) is toegenomen. Is dat een reflectie van een grotere bereidwilligheid van klanten tot voorfinanciering. Zo ja, denkt Ordina dat deze toename een bestendig karakter heeft?

    6. Een half jaar na herbenoeming is de CFO van Ordina vertrokken. Een eind juni benoemde commissaris, resultaat van een langdurige zoektocht, vertrok na zeven maanden vanwege het aanvaarden van een hoofdfunctie bij een andere It-dienstverlener. Welke lering heeft de RvC getrokken uit het voortijdige vertrek van deze functionarissen?

    7. De accountant heeft overwogen of de Covid-19 pandemie tot specifieke frauderisico’s heeft geleid, zo valt te lezen in de controleverklaring. Kan de Audit Committee aangeven of en in welke mate zijn bevindingen hebben geleid tot discussie met de accountant en noodzakelijke mitigerende maatregelen?

    8. Ter invulling van de CFO-functie is gekozen voor een kandidaat die, gezien de inloopregeling ten aanzien van salaris, de ervaring vooralsnog (deels) ontbeert. Op welke wijze kan aan aandeelhouders de garantie gegeven worden dat deze CFO voor het noodzakelijke tegenwicht kan dienen tegenover de CEO, zoals te doen gebruikelijk in een gezond bestuursmodel?

    9. De ‘Profielschets Raad van Commissarissen Ordina’ noemt een zestal ervaringskenmerken. Kan de RvC en heer De Breij duiden aan welk(e) kenmerk(en) de heer De Breij voldoet?

    10. De heer Van Reet is tevens bestuurslid van Beltug, de Belgische sectororganisatie voor IT-professionals binnen Belgische bedrijven en overheidsdiensten. Op welke wijze heeft hij bij aanvaarding van zijn nominatie bij Ordina mogelijke toekomstige tegenstrijdige belangen vanuit de functie bij Beltug laten meewegen?

  • AVA Alfen; 8 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Overweegt Alfen de kwaliteit en omvang van segmentrapportages te verhogen?


    2. Een van de vier pijlers van Alfen’s strategie is de ambitie om de inkomsten uit diensten en onderhoud te verhogen.

    a. Kan Alfen aangeven welk percentage van de verkopen nu uit diensten bestaat en wat de prognose ten aanzien van deze activiteiten zijn?

    b. In welke mate is Alfen verzekerd van na-service-inkomsten (op termijn) na de verkoop van eigen laadpaal- of energie-opslagsysteem?

    3. In hoeverre wordt Alfen in het algemeen geraakt door de (aanzienlijke) prijsstijgingen van grondstoffen (bijvoorbeeld koper en staal) en (geavanceerde) chips en in welke mate? Meent Alfen dat het de brutomarge in stand kan houden dan wel laten stijgen?

    4. Hoe beoordeelt Alfen haar onderhandelingspositie ten opzichte van BMW en Samsung ten aanzien van de leverantie van batterijen, mede gegeven mogelijke toekomstige schaarste van grondstoffen?

    5. De omloopsnelheid van de voorraden is de afgelopen jaren verslechterd. Is het niveau van ultimo 2020 voor Alfen het ‘nieuwe normaal’, of is de verwachting dat dit op termijn kan dalen?

    6. Alfen laat weten dat het verschuift naar steeds complexere oplossingen voor klanten. Wat zijn hiervan de implicaties voor het risicoprofiel van de onderneming, gezien ook mogelijke kostenoverschrijdingen die ontstaan bij de projecten die deze oplossingen behelzen?

    7. Wat ziet Alfen als optimale kapitaalstructuur – uitgedrukt in de netto-schuldratio (netto- schuld/ebitda)?

    8. Het bevreemdt (voor een innovatief bedrijf als Alfen) enigszins dat bestuursvoorzitter Roeleveld 0 procent scoort op het STI-criterium ‘new product introductions’. Wat is hiervan de reden?

    9. Meent PwC dat de huidige segmentrapportage in lijn is met IFRS 8 en kan de accountant bij het antwoord op deze vraag enig inzicht geven in de discussies hieromtrent met het bestuur en de raad van commissarissen?

    Stemverklaring:

    De VEB waardeert de voortgang die Alfen maakt als het gaat om het in lijn brengen van het beloningsverslag met de richtsnoeren van SRD II. Toch moet geconstateerd worden dat de onderneming op het gebied van de vereiste transparantie over beloningen nog progressie kan boeken.

    De VEB zou het bijvoorbeeld appreciëren als Alfen ten aanzien van de jaarbonus in ieder geval ex-post inzicht gaat verschaffen in de realisatie van de individuele targets, alsmede de targetniveaus ten aanzien van het treshold niveau en maximale prestatiemogelijkheid publiceert. De VEB zal zich onthouden van stemming bij dit agendapunt.

     

     

  • AVA Nedap; 8 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Nedap toonde zich ontevreden over de financiële resultaten van de afgelopen vijf jaren. Hoe heeft Nedap in het kader van de strategieherijking bepaald of alle marktgroepen wel voldoende perspectief bieden op schaal, concurrentiekracht en (financiële) waarde creërende groei?

    2. In het nieuwe strategisch plan streeft Nedap naar ‘hoog enkelcijferige’ jaarlijkse omzetgroei. Welke mogelijkheden ziet Nedap om tegelijkertijd het vermogensbeslag (verder) te verlagen?

    3. Welke investeringen (naar aard en omvang) zijn nodig om de beoogde omzetgroei te kunnen realiseren?

    4. Nedap heeft een netto kaspositie en opereert ruim binnen de (onveranderde) doelstelling voor de schuldratio. Hoe (anders dan voorheen) beziet de onderneming de mogelijkheden tot schuldfinanciering om groei te verwezenlijken?

    5. Nedap houdt voor dit jaar rekening met verstoringen in de toeleveringsketen. Welke opties ziet Nedap om dit risico te beperken?

    6. Welke mitigerende acties kunnen worden ondernomen om de brutomarge en operationele winstgevendheid te beschermen ingeval van hogere kosten van uitbestede productie en logistiek?

    7. Als nieuw onderdeel van de strategie noemde Nedap dat jaarlijks een review zal plaatsvinden van ‘proposities, strategische risico’s en het financiële middellange termijn perspectief’. Op welke wijze evalueerde Nedap in het verleden de voortgang van de strategie?

    8. Nedap publiceert geen segmentresultaten, ook niet op omzetniveau. Is Nedap bereid segmentrapportages te overwegen, mede gegeven het feit dat de nieuwe strategie een hoger ambitieniveau kent en ook aanvullende eisen zal stellen aan kapitaalallocatie?

    9. In 2020 is voor een lager bedrag aan ontwikkelingskosten geactiveerd. Moet hieruit meer onzekerheid over het verwachte succes, of een beperktere voortgang van nieuwe proposities begrepen worden?

    10. Heeft PwC vanwege de Covid-19 pandemie meer aandacht besteed aan het evalueren van de interne beheersingsmaatregelen? Zo ja, op welke aspecten van de interne beheersing hadden de aanvullende procedures betrekking en wat waren de bevindingen?

    Agendapunt 3 Remuneratiebeleid directie en raad van commissarissen
    a. Remuneratiebeleid directie

    VEB stemverklaring
    De VEB is overwegend positief over de voorgestelde wijzigingen in het beloningsbeleid. Zo is sprake van een betere balans tussen financiële en niet-financiële doelstellingen en is voorafgaand aan de prestatieperiode inzichtelijker welke (kwalitatieve) doelstellingen van kracht zijn. De transparantie over de mate waarin de doelstellingen zijn gerealiseerd (ex post evaluatie) zou eveneens moeten verbeteren.  

    Een punt van kritiek is dat bij een score op het drempelniveau al een variabele vergoeding kan volgen. Uit de toelichting op het voorgestelde beloningsbeleid is de VEB bovendien niet duidelijk hoe in de praktijk invulling zal worden gegeven aan het nieuwe target ‘medewerkersbetrokkenheid’, in het bijzonder de ‘Nederlandse organisaties’ waarmee de score zal worden vergeleken. De VEB verzoekt Nedap in het remuneratieverslag 2021 en daaropvolgende jaren deze score, alsmede de toelichting op de realisatie van de overige (niet-) financiële doelstellingen, betekenisvol toe te lichten.   

    In algemene zin hecht de VEB aan een informatief remuneratieverslag waarin inzichtelijk is gemaakt in hoeverre de vooraf gestelde prestatiedoelstellingen per criterium zijn gerealiseerd. 

    Het voorstel afwegende heeft de VEB stem uitgebracht ‘voor’ het nieuwe beloningsbeleid.

    Agendapunt 4 Samenstelling raad van commissarissen  
    d. Voorstel tot herbenoeming van de heer prof.dr.ir. J.M.L. van Engelen als lid van de raad van commissarissen

    VEB stemverklaring
    De VEB wil bij dit agendapunt graag het volgende opmerken.
    De voorgestelde herbenoeming van commissaris Van Engelen ziet op een nieuwe periode van twee jaar. Vorig jaar was de herbenoeming van commissaris Kolff geagendeerd die op dat moment ook reeds acht jaar deel uitmaakte van de raad van commissarissen (‘RvC’).  

    De Nederlandse Corporate Governance Code (‘Code’) bepaalt dat de maximale zittingsduur van een commissaris in beginsel acht jaar bedraagt. Een eventuele herbenoeming voor twee jaar moet door de RvC gemotiveerd  worden.  

    De VEB beschouwt in navolging van de Code een maximale zittingsduur van acht jaar als uitgangspunt. Slechts bij zwaarwegende redenen en in uitzonderlijke gevallen is een laatste benoemingstermijn van twee jaar mogelijk.  

  • AVA Ahold Delhaize; 14 april 2021

    1. Kunt u wat meer vertellen over de concurrentie van de grote discounters waarmee ADUSA in de Carolina's te maken heeft bij het merk Food Lion?
    Hoewel de concurrentie van Ahold Delhaize in het zuidelijke, waaronder de Carolinas, maar ook in Georgia en Tennessee sterk is heeft het bedrijf het goed geaan. Food Lion is het snelstgroeiende merk in de VS, en de mensen bij Food Lion zijn erg trots dat ze 33 opeenvolgende kwartalen van positieve comp-sales hebben neergezet.

    De markt in de Carolinas is nog steeds erg gefragmenteerd en Ahold Delhaize heeft daar een zeer sterk marktaandeel. Het is volgens Franse Mullen geen zero-sum game. Als de discounters winnen, betekent dat niet dat anderen zoals Ahold Delhaize zouden verliezen. Er zijn veel partijen in de markt. Een aantal grote concurrenten en kleinere concurrenten.

    Food Lion heeft in 2020 een aanzienlijk marktaandeel weten te winnen ten opzichte van zijn concurrenten. Ahold Delhaize heeft dit naar eigen zegge gedaan met een sterk assortiment aan verse producten, uitstekende winkeluitvoeringen, winkelvernieuwingsactiviteiten, online aanbiedingen en goede en concurrerende prijzen.

    Ahold Delhaize meldde daarnaast dat het dit jaar 62 extra winkels heeft weten toe te voegen door de overname van Southeast Grocers, dat voornamelijk actief is in South Carolina. Ahold Delhaize heeft alle vertrouwen dat het merk het goed zal doen.

    2. De marges van Ahold Delhaize in de VS zijn hoger dan die van sommige van haar beursgenoteerde Amerikaanse concurrenten in de supermarktsector. Welke concurrentiedruk op het bedrijf komt voort uit deze margeverschillen?
    Ahold Delhaize heeft overal # 1 en 2 posities aan de oostkust en in de gebieden van Stop & Shop is dat niet anders. Ahold Delhaize is zeer concurrerend en consumenten waarderen dat waardoor het supermarktconcern op bijna alle Amerikaanse markten marktaandeel wint. Ahold Delhaize meent een zeer goede kostendiscipline te hebben en is daarnaast erg productief. Deze zaken leveren volgens Muller sterke marges op.

    3. Kan het verbouwingsprogramma van Stop & Shop weer op schema komen? En verwacht Ahold Delhaize dat de verbouwingen de omzetgroei en de winstgevendheid van Stop & Shop verbeteren?Stop & Shop is een heel groot merk met veel kracht en geweldige locaties in Massachusetts, New England en de omgeving van New York. Het verbouwingsprogramma werd begonnen om de verkoop, de groeipercentages maar ook de winstgevendheid van de Stop & Shop-banner te verbeteren.

    Vanwege de impact van COVID verliep het jaar 2020 langzamer met het verbouwingsprogramma. Ahold Delhaize heeft vorig jaar maar iets meer dan 30 verbouwingen uitgerold. Maar voor 2021 mikken ze op een hoger aantal.

    Ahold Delhaize wil versnellen naar meer dan 60 winkels in 2021, wat een cumulatief aantal verbouwingen van 135 winkels in 2021 zou opleveren (op een totaal van circa 400 winkels). Ahold Delhaize is tevreden met de verkoopstijging van de vernieuwde Stop & Shop-winkels en zijn ook erg blij met de reacties van klanten op deze winkels.

    Ahold Delhaize meent op de goede weg te zijn, en de verbouwingen zijn feitelijk kapitaaluitgaven, maar het zijn ook investeringen in digitaal, in de winkelervaring en in efficiëntie voor klanten. Ahold Delhaize gaf aan veel ervaring te hebben met het revitaliseren van haar merken en herinnert beleggers aan de zeer succesvolle verbouwing van Food Lion. En die lessen neemt Ahold Delhaize ook mee in de Stop & Shop-ervaring.

    4. Wat zijn de belangrijkste drijfveren achter de kostenbesparingen van 750 miljoen euro in 2021 die worden voorspeld in het Save for Our Customers-programma van Ahold Delhaize?
    Ahold Delhaize CFO Natalie Knight gaf aan bij het Save for Our Customer-programma altijd te kijken naar vier grote categorieën besparingen. De eerste zijn de verkoopkosten (COGS), dus hoeveel kost het om producten in te kopen. Ten tweede logistiek en distributie. Vervolgens de winkelefficiëntie. En tot slot, wat zijn de andere overheadkosten.

    Het grootste deel van deze besparingen zijn altijd de kosten van verkochte goederen, want dat is een belangrijk onderdeel van de winst-en-verliesrekening. De besparingen hier komen van de onderhandelingen en samenwerkingen met de leveranciers. Enkele van de grote initiatieven op dit gebied zijn onder meer besparingen op goederen die niet voor wederverkoop (resale) bestemd zijn (?), evenals de toenemende invloed van de schaalgrootte bij de inkoop, met name op het gebied van producten van het eigen merk.

    Ahold Delhaize voegde hieraan toe dat ook ESG belangrijk is bij veel dingen die het doet, wat ook deel uitmaakt van hoe het concern geld bespaart. Denk aan het verminderen van plastic, voedselverspilling en de ecologische voetafdruk, dit allemaal zijn dingen die Ahold Delhaize niet alleen helpen met de ESG-doelen, maar ook financieel.

    5. Ziet u potentieel om de onderliggende operationele marges in de toekomst te verbeteren in vergelijking met Ahold Delhaize's verwachting voor 2021 van onderliggende marges van de groep van ten minste 4 procent?
    Ahold Delhaize verwacht een onderliggende operationele winstmarge in 2021 van ten minste 4%, hetgeen een terugkeer weerspiegelt naar meer genormaliseerde niveaus van de pre-COVID historische prestaties. In de toekomst blijft Ahold Delhaize zich inzetten op het behalen van sterke marges in ons hele bedrijf.

    Ahold Delhaize meent dat zowel winstgevendheid als de nodige investeringen moeten zijn om in de toekomst een duurzaam bedrijf op te bouwen. De drang om het omnichannel-aanbod en de capaciteiten te vergroten is een goed voorbeeld van wat Ahold Delhaize doet om dat te bereiken.

    6. Welke maatregelen kan Ahold Delhaize ondernemen om te voorkomen dat de groeiende online verkoop de groepsmarges aanzienlijk verwatert? En daarmee verband houdend, wat waren de belangrijkste takeaways van de deep-dive sessie van de Raad van Commissarissen over het omnichannel afgelopen november?
    Ahold Delhaize heeft zeer goede staat van dienst wat betreft het handhaven van een gezonde margestructuur in de loop van de tijd, vooral als je kijkt naar de afgelopen jaren, aangezien de online penetratie van Ahold Delhaize aanzienlijk is toegenomen.

    Dit komt door het Save for Our Customer-programma, waar Ahold Delhaize dag in dag uit toegewijd bezig is om kostenbesparingen te vinden welke een belangrijke rol te laten spelen bij het compenseren van de online marge-verwatering. Ahold Delhaize heeft cumulatief van 2019 tot 2021 2,3 miljard euro bespaard. Dit getal zal in de loop van de tijd verder stijgen.

    De marges voor online zijn volgens Ahold Delhaize aanzienlijk verbetert in 2020, voornamelijk gedreven door de toenemende schaal maar ook door ervaring. Ahold Delhaize is gefocust op het vinden van manieren om de servicekosten te verlagen en hoe ze met hun huidige inkomstenstromen de marge kunnen vergroten, zoals het genereren van inkomsten uit media (besparingen?).

    Al deze dingen moet de winstgevendheid in de toekomst verbeteren. Ahold Delhaize gebruikt ook nieuwe technologieën om de kosten te verlagen.

    Ahold Delhaize gaf aan dat tijdens de deep-dive sessie met de RvC geconcludeerd werd dat de penetratiegraad van e-comm dramatisch is versneld door COVID-19. Deze trends zijn blijvend. Ze zijn blijvend en dit jaar verziet Ahold Delhaize wederom stijgingen met dubbele cijfers en daarna aanzienlijke groei in de toekomst.

    Ahold Delhaize besprak verder dat een echte omnichannelstrategie is wat we nodig hebben om verder te gaan. Ahold Delhaize moet winnen in brick-and-mortar, maar ook in e-comm. Het vinden van een naadloze verbinding tussen die twee zal essentieel zijn voor de toekomst.

    Ahold Delhaize besprak ook de grootste kostenfactoren in relatie tot de winstgevendheid van e-comm, en de twee belangrijkste zijn de efficiëntie van de uitvoering en de bezorgkosten op de laatste kilometer. Ahold Delhaize monitort de vorderingen en wat ze moeten doen om in de toekomst een gezonde marge te behouden.

    Volgens Knight vond de Raad van Commissarissen deze sessie erg bemoedigend en ze gaven aan dat ze willen dat Ahold Delhaize werkt aan het delen van best practices bij alle Ahold Delhaize-banners, omdat er enkele verschillen zijn, en ook om te experimenteren met nieuwe modellen om de omnichannel-ervaring bij de klanten te verbeteren.

    7. Verwacht Ahold Delhaize in de nabije toekomst vrije kasstroom om dividenden en terugkoop van eigen aandelen te dekken?
    Ahold Delhaize CFO Knight merkt op dat 2021 negatief wordt beïnvloed door de afwikkeling van het werkkapitaal, die grotendeels wordt bepaald door de timing met betrekking tot COVID-19-effecten. Dus als je kijkt naar de verwachting van de 1,6 miljard euro voor 2021, dan zit Ahold Delhaize op schema met wat ze hadden voorgesteld als een driejarige doelstelling van 5,6 miljard euro aan vrije kasstroom tussen 2019 en 2021.

    Dat betekent dat Ahold Delhaize jaarlijks 1,9 miljard euro aan jaarlijkse vrije kasstroom genereert, voldoende om het jaarlijkse dividend en de aandeleninkoop van 1 miljard euro te dekken.

    Knight gaf aan voorzichtig te zijn in termen van het voorspellen van de toekomst. Met betrekking tot de cashflows na 2021, gaf Knight aan dat de prioriteiten liggen op dat de investeringsuitgaven binnen het bereik van ongeveer 3% van de omzet blijven, terwijl we dan in staat zijn om ons dividend duurzaam te laten groeien. Als er na deze 2 posten overtollig geld is, dan wordt altijd overwogen om dit terug te betalen aan de aandeelhouders.

    8. (vervolgvraag op 2) Wat is de hoofdoorzaak van de algehele hogere winstgevendheid van Ahold Delhaize in de VS in vergelijking met concurrenten? Heeft dit bijvoorbeeld te maken met de hogere dichtheid van de activiteiten van Ahold Delhaize? En hoe gemakkelijk kunnen andere concurrenten de markt betreden?
    Het is niet zo eenvoudig om deze vraag op macroniveau te beantwoorden. Muller gaf aan dat het klopt dat sprake is van een sterke winstgevendheid in de Amerikaanse activiteiten, maar dat de bedrijven erg lokaal zijn. En de oostkust (waar Ahold Delhaize actief is) is het bijvoorbeeld heel anders dan de westkust. Dus om een ​​directe vergelijking te maken, dat is niet eerlijk.

    Ahold Delhaize gelooft in lokale merken, die nauw verbonden zijn met de gemeenschappen. Ahold Delhaize gelooft in de omnichannel-merken waarbij ze winkels combineren met de omnichannel-service. Ahold Delhaize meent dat de merken waar ze relatief hoge marktaandelen heeft, # 1 en 2 posities, incombinatie met de kracht van het merk zelf dat, dat een zeer vitale en sterke combinatie is. Ahold Delhaize doet het afgezien daarvan ook goed in de uitvoering, het bedrijf heeft zeer sterke teams, zeer sterke teams die ook lokaal verbonden zijn met de gemeenschappen.

    De afgelopen jaren heeft Ahold Delhaize een aantal acties ondernomen. “We gaan nu naar de zelfdistributieketen aan de oostkust om al onze merken op de meest efficiënte manier met elkaar te verbinden”. Ahold Delhaize heeft zwaar geïnvesteerd in digitale technologie en technologie via de Peapod Digital Labs en Retail Business Services. Ook is de slagkracht van de private labels vergroot.

    Volgens Muller zijn dit enkele van de acties die ze ondernemen om competitief blijven. “Het beschermen en vergroten van onze marges is hard werken, en je moet veel dingen tegelijk doen”. Maar ik denk dat we heel goed gepositioneerd zijn. En inderdaad, de locaties die we hebben en de dichtheid die we hebben, zijnde nummer 1 en 2 in die lokale markten, zijn inderdaad een belangrijk fenomeen.

    9. (vervolgvraag op 3) Met betrekking tot Stop & Shop: wordt niet verwacht dat de renovatie op tijd ook het rendement en de winstgevendheid van deze supermarkten zal verbeteren?
    Muller herhaalde dat Stop & Shop een zeer sterk merk is met superlocaties in de markten van New York en New England. Tijdens de AVA van 2019 liet Ahold Delhaize weten dat ze niet blij waren met de prestaties van Stop & Shop en dat ze graag in het merk willen investeren omdat het merk geweldige locaties, sterke mensen en sterke teams heeft.

    Ahold Delhaize was niet helemaal tevreden met de prestaties en de winkelervaring van de winkels en ook niet met de prijspositionering. En dat is precies wat het verbouwingsprogramma van Stop & Shop gaat doen.

    Ahold Delhaize ziet de verkoopstijgingen volgens plan verlopen. ‘En het tweede ding is natuurlijk ook de verkoopstijging en investeringen in digitale media en ook onze kostenprogramma's in de VS, dat zou ook een hogere winstgevendheid moeten opleveren’’.

    De eerste 2 batches van de Stop & Shop winkels waren een klein beetje een experiment. Ahold Delhaize kon zien hoe klanten reageren wanneer het verbouwt en wanneer wordt investeert in prijs en wanneer wordt investeert in verse en digitale en winkelervaring en de efficiëntie in de winkel zelf. Ahold Delhaize heeft veel geleerd na de eerste 40 winkels, en denkt een goed momentum te hebben om dit jaar 60 winkels te renoveren. “Dus ja, niet alleen een stijging van de verkoop, maar we verwachten ook een hogere winstgevendheid’’.

    KPMG
    Antwoorden accountant
    Met betrekking tot COVID-19 hebben heeft KPGM beoordeeld of dit een extra risicofactor was en uiteindelijk hebben we geconcludeerd dat dit niet het geval was. Een van de overwegingen was dat er geen wijzigingen in de incentives van het management waren en dat er slechts kleine wijzigingen in de controleomgeving waren die voornamelijk operationeel van aard waren.

    De pandemie COVID-19 heeft de controleprocedures met betrekking tot de leverancierskortingen (vendor allowance) gewijzigd. Zo heeft KPMG gekeken naar de impact van COVID-19, met als mogelijk risico dat de leverancier opnieuw over contracten zou onderhandelen. KPMG heeft dit risico aangepakt door de saldi van de leverancierskortingen rechtstreeks bij leveranciers te bevestigen.

  • AVA Heijmans; 14 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Een sectorgenoot van Heijmans heeft aangegeven niet langer bepaalde projecten met een contractsom van meer dan 150 miljoen euro te accepteren. Leidt die keuze volgens Heijmans tot een attractiever risico-rendementsprofiel voor partijen die nog wel openstaan voor dergelijke opdrachten?

    2. Kan Heijmans aangeven voor welk deel van de tenders in de hoogste risicocategorie (projectcategorie 3) in 2018, 2019 en 2020 is geconcludeerd om niet in te schrijven?

    3. Heijmans meldt in 2020 meer aandacht te hebben besteed aan het eenduidiger en voorzichtiger waarderen van kansen en risico’s in projecten. Kan Heijmans aangeven op welke wijze dit heeft bijgedragen aan reductie van risico op projectverliezen?

    4. Hoe weet Heijmans mogelijke vertragingen op lopende projecten als gevolg van de stikstofproblematiek te adresseren? Zijn in contracten clausules opgenomen als gevolg waarvan vertragingen vanwege de stikstofproblematiek voor Heijmans kunnen leiden tot boetes?

    5. In welke mate ziet Heijmans de wensen van opdrachtgevers ten aanzien van duurzaamheid, digitalisering en innovatie zich in het orderboek vertalen in een beter marge- en kasstroomprofiel van dergelijke opdrachten voor Heijmans?

    6. Welk deel van het verlies over 2020 uit hoofde van joint ventures en geassocieerde deelnemingen komt voor rekening van het NACH-project?

    7. De resultaten joint ventures en geassocieerde deelnemingen zijn de afgelopen jaren volatiel geweest. Heijmans verwacht ook voor dit boekjaar een verlies. Zijn de in joint venture verband uitgevoerde projecten wel onder controle?

    8. Een belangrijk deel van het risico van joint ventures en geassocieerde deelnemingen onttrekt zich aan het zicht. Welke maatregelen kan Heijmans nemen om projecten die in samenwerkingsverbanden worden uitgevoerd te beheersen?

    9. Kan Ernst & Young aangeven op welke wijze de aanvaardbaarheid van variatieorders, claims en disputen is beoordeeld die in het onderhanden werk en/of de debiteurenpositie zijn verantwoord?

    10. Kan Ernst & Young toelichten wat de conclusies waren ten aanzien van de identificatie van frauderisicofactoren als gevolg van de Covid-19 pandemie en welke controlewerkzaamheden in dit kader zijn verricht?

  • AVA BAM Groep; 14 april 2021

    1. Ten aanzien van systemen en financiële rapportage wordt in het verslag van de raad van commissarissen (‘RvC’) aangegeven dat ‘certain items still need to be addressed’. Welke zaken worden hier bedoeld en wanneer moeten de beoogde verbeteringen zijn doorgevoerd?

    Het verder verbeteren van de financiële rapportage en risicosystemen is een continue proces. De afgelopen jaren zijn hierin al grote stappen gezet, onder meer op het gebied van projectrapportages en data-analyse.

    2. Is een aangepaste EBITDA-marge van 5 procent (2023 doelstelling) in zo’n kort tijdbestek haalbaar, gelet op de langere looptijden van met name infra-projecten?

    De doelstelling voor het jaar 2023 is inderdaad ambitieus, maar wordt ook haalbaar geacht. Dit is vanzelfsprekend ook afhankelijk van de ontwikkeling van de marktomstandigheden en het tempo waar in mogelijk desinvesteringen kunnen worden gerealiseerd.

    3. BAM heeft aangegeven dat zij geen projecten groter dan EUR 150 miljoen zal Welke implicaties kan dit hebben voor de bezetting bij de Infra-tak?

    BAM heeft inderdaad aangegeven heel voorzichtig te zijn met het aannemen van grote projecten, en dan met name in de business line Infra. De grens van € 150 miljoen betreft zogenoemde ‘single-stage’ en ‘lump sum’ tenders, waarbij de risico’s vooral bij de aannemer worden neergelegd. In het Verenigd Koninkrijk is op veel grotere contracten een open dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over risico’s en marges. Hierdoor is het risicoprofiel daar gunstiger. Het is goed mogelijk dat BAM’s nieuwe beleid ten aanzien van grote single-stage tenders op termijn tot een lagere omzet zal leiden. Het spreekt voor zich, dat we dan ook de bezetting van de organisatie zullen aanpassen aan het te verwachten omzetniveau.

    4. Kan BAM aangeven wat wordt verstaan onder het adjusted EBITDA-cijfer, en daarbij in het bijzonder ingaan op de wijze waarop bij deze maatstaf wordt omgegaan met de volgende aspecten?

    a. resultaten uit joint ventures en deelnemingen;
    b. boekresultaten uit afgestoten joint ventures, deelnemingen en/of dochtermaatschappijen;
    c. amortisatie van een deel van de opwaardering van de BAM PPP (projecten).

    De gerapporteerde EBITDA zal worden aangepast voor reorganisatielasten of eenmalige pensioenboekingen (door bijvoorbeeld stelselwijzigingen). BAM ziet het nettoresultaat uit joint ventures, alsook de opbrengsten (en/of mogelijke boekverliezen) van de verkoop van materieel als onderdeel van de normale bedrijfsvoering. Deze beide maken derhalve deel uit van de gerapporteerde EBITDA. De boekwinsten en/of -verliezen uit hoofde van de verkoop van dochterondernemingen zal BAM apart vermelden. Met betrekking tot de vraag inzake de amortisatie van BAM PPP: deze zal worden meegenomen in de vaststelling van het nettoresultaat van BAM PPP.

    5.
    BAM heeft aangegeven dat recent alle projecten aan een gedetailleerde analyse zijn onderworpen. Wat waren de voornaamste conclusies daaruit ten aanzien van projectrisico’s, projectbeheersing en balansrisico’s?

    Het monitoren van alle projecten in uitvoering is een continue proces. Wanneer wij van mening zijn dat er risico’s zitten in de uitvoering dan worden er onmiddellijk maatregelen genomen om bij te sturen. Indien er verliezen worden verwacht dan worden hier voorzieningen voor opgenomen. In het nieuwe strategisch plan is duidelijk aangegeven dat BAM niet meer zal deelnemen aan single stage tenders > € 150 miljoen. Verder zal BAM blijven investeren in het verder verbeteren van het risico, contract- en project management van de organisatie.

    6. Hoe weet BAM mogelijke vertragingen op lopende (infra)projecten als gevolg van de stikstofproblematiek te adresseren, en zijn in contracten clausules opgenomen als gevolg waarvan vertragingen vanwege de stikstofproblematiek voor BAM kunnen leiden tot boetes?

    Wij zien momenteel geen vertragingen op infrastructuur projecten die momenteel al in uitvoering zijn en verwachten nu niet dat de stikstof problematiek tot boetes zal leiden. Wij observeren vanwege de stikstof problematiek wel een vertraging in de aanbesteding van nieuwe, met name, grote infrastructuur projecten.

    7. Over enkele maanden dient BAM de achtergestelde convertible af te lossen. Kan BAM haar voorkeursscenario delen ten aanzien van versterking van het risicodragend vermogen hieropvolgend?

    BAM gaat volgens plan in juni de converteerbare obligatie terug betalen. De doelstelling is om de kapitaalratio in 2023 naar 20 procent te brengen en er is momenteel geen urgente noodzaak om het garantiekapitaal te verhogen. Maar BAM houdt de mogelijkehden in de gaten voor een kleiner achtergesteld instrument. Hierbij zal BAM nadrukkelijk de belangen van alle stakeholders, inclusief onze aandeelhouders, meewegen.

    8. De boekwaarde van de machines en materieel beloopt circa 25 procent van de aanschafwaarde, wat wijst op een investeringsachterstand. Beschikt BAM over toereikende middelen om te blijven investeren en zo haar concurrentiekracht op niveau te houden?

    BAM beschikt over voldoende middelen om te blijven investeren in de toekomst. Zo zijn bijvoorbeeld recent de ondernemingen Houtindustrie Stam & Landman en Gevelelementen Noord- Holland overgenomen om in te spelen op de grote vraag naar betaalbare woningen en de trend naar industrieel, modulair en digitaal bouwen.

    9. Welke controlewerkzaamheden heeft Ernst & Young verricht ten aanzien van frauderisico’s voortvloeiend uit de Covid-19 pandemie en wat waren de conclusies?

    In het ‘Combined independent auditor’s report’ is aangegeven welke werkzaamheden wij hebben verricht met de focus op fraude en niet leven van wet- en regelgeving. Zie hiervoor pagina 188 van het Integrated Report 2020.

    Allereest richten onze werkzaamheden zich op het beoordelen van het bestaan en de werking van de processen en interne controles die gericht zijn op het voorkomen van fraude. Met behulp van data- analyse zoeken wij gericht naar hoog-risico transacties die mogelijk een indicatie kunnen zijn van fraude.

    Daarnaast richten wij onze controle zo in dat er speciale aandacht is voor materiele schattingen waarbij een eventuele management bias tot uitdrukking kan komen. Hierbij zoeken wij waar mogelijk bevestiging uit bronnen die onafhankelijk zijn van de onderneming.

    Tevens betrekken wij in deze analyse de uitkomsten van schattingen uit het verleden. Evenals in voorgaande jaren wordt het controleteam bij het uitvoeren van deze werkzaamheden ondersteund door forensisch accountants.

    Specifiek met betrekking tot fraude risico’s als gevolg van Covid-19 is er speciale aandacht besteed aan mogelijke verzwakking dan wel doorbreking van interne controlemaatregelen als gevolg van reis- restricties, onderbezetting dan wel ziektes.

    Dit aspect is ook expliciet opgenomen in ons ‘audit plan’ en in de instructies naar lokale accountants, die daar specifiek over hebben gerapporteerd.

    10. Kan Ernst & Young aangeven op welke wijze de aanvaardbaarheid van variatieorders, claims en disputen is beoordeeld die in het onderhanden werk en/of de debiteurenpositie zijn verantwoord?


    De waardering van variation orders en claims is een belangrijk aandachtsgebied in onze controle en is als zodanig toegelicht in de zogenaamde key audit matter ‘valuation of projects and revenu recognition’, zoals opgenomen op pagina 191 van het Integrated Report 2020. Onze werkzaamheden richten zich allereest op het beoordelen van de processen en de interne controles rondom de waardering van projecten. Daarnaast verrichten wij voor materiele projecten gegevensgerichte werkzaamheden op de project administraties en bezoeken wij de projecten om inzicht te krijgen over het verloop en de voortgang. Indien een fysiek bezoek niet mogelijk was als gevolg van Covid restricties hebben wij deze waarnemingen verricht met behulp van drones en webcams. Schattingen met betrekking tot claims, variation orders en disputen hebben wij beoordeeld op basis van de beschikbare documentatie waarbij wij eveneens hebben betrokken de uitkomsten van schattingen in het verleden (back testing). Voor materiele schattingen hebben wij waar mogelijk bevestiging gezocht bij onafhankelijke derde partijen waaronder advocaten en onafhankelijke quantity surveyers. Op basis van onze werkzaamheden hebben wij geconcludeerd dat de projecten juist zijn gewaardeerd in overeenstemming met de EU-IFRS richtlijnen.

    Agenda item 6. Remuneration policy for the Executive Board

    VEB stemverklaring

    De VEB is kritisch over het voornemen om de ROCE te vervangen door een meer eenzijdige winst gerelateerde maatstaf als de adjusted EBITDA.

    In onze ogen behoort waardecreatie het fundament te zijn van een remuneratiebeleid. De ROCE is een criterium waarmee behalve het operationele resultaat ook het daarvoor benodigde vermogensbeslag wordt meegenomen. Bovendien blijft ROCE één van de financiële doelstellingen in de aangepaste strategie van BAM.

    Daarbij komt dat de circuit breaker in zijn huidige constellatie een onderscheidend en doeltreffend mechanisme is om de voorgestane belangenparallel met aandeelhouders te borgen.

    Concluderend ziet de VEB de beide voorgestelde aanpassingen als een achteruitgang ten opzichte van het vigerende beleid en stemt tegen beide voorstellen (6a. en 6b.).


    Agenda item 10. Re-appointment of Ernst & Young LLP as the external auditor responsible for auditing the 2022 financial statements

    VEB stemverklaring

    De VEB wil bij dit agendapunt het volgende opmerken.

    De VEB betreurt dat de RvC c.q. de auditcommissie aandeelhouders niet proactief in kennis heeft gesteld van de afwegingen die zijn gemaakt inzake de voorgestelde herbenoeming van Ernst & Young. Meer in het bijzonder betreft dit de recente tuchtrechtelijke uitspraak rond lead partner Van Eimeren. Op instigatie van aandeelhouders is hieromtrent op een later moment alsnog door BAM enige aanvullende informatie verstrekt. Naar onze mening lag het op de weg van de RvC om daarover in eerste instantie al volledig transparant te zijn.

  • AVA TomTom; 14 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Tot dusver lijken de investeringen die TomTom al vele jaren doet in financiële zin onvoldoende te renderen. Met welke tijdshorizon moeten beleggers rekening houden waarop al die investeringen uiteindelijk lucratief blijken (ROIC, ROCE)?


    2. In welke mate (hoeveel en hoe lang) zal TomTom (in)direct last hebben van de verwachte chips-tekorten?

    3. In de impairment test van de goodwill gaat TomTom uit van jaarlijks 1% omzetgroei in Location Technology, met 9,5% discount rate. Wat was de aanleiding om deze discount rate te verhogen van 8,5% naar 9,5% (terwijl de risicovrije rate zal zijn gedaald)?

    4. De ambities van TomTom liggen gelukkig hoger dan de aannames bij de impairment Tot voor kort beoogde TomTom een omzetgroei in Location Technology van 10% per jaar tot en met 2021 en 15% erna tot en met 2030, met een bijbehorende 10% free cash flow yield. De coronacrisis heeft – begrijpelijk – voor tegenwind gezorgd.

    Inmiddels verwacht TomTom (blz. 38 jaarverslag) dat Location Technology groeit tot € 550 miljoen in 2023 (versus € 426 miljoen in 2019). Blijkbaar gaat TomTom er niet vanuit dat in 2022 en 2023 een inhaalslag plaatsvindt voor de door corona misgelopen omzet in 2020/2021. Hoe optimistisch kunnen beleggers zijn voor de jaarlijkse omzetgroei tot en met 2030?

    5. TomTom rapporteert ultimo 2020 een substantieel bedrag aan uitgestelde opbrengsten (ruim € 400 miljoen). Hoe beoordeelt TomTom het feit dat de liquide middelen per diezelfde datum niet voldoende zijn om invulling te geven aan de prestatieverplichting uit hoofde van de vooruitbetaalde omzet?

    6. De verantwoorde vooruitbetaalde omzet heeft de afgelopen drie jaar een stijging laten Verwacht TomTom dat de vooruitbetaalde omzet de komende jaren verder zal toenemen?

    7. Waarom vindt de Raad van Commissarissen het gepast om een lange termijn bonus toe te kennen, zonder (vooraf vastgestelde) uitdagende prestatiecriteria én zonder expliciete, vooraf vastgestelde correctiemechanismen (‘underpin’)?

    8. Ook na 20 jaar als CEO zit Harold Goddijn stevig in het zadel en zal ongetwijfeld bij agendapunt 8 worden herbenoemd. Hoe zorgt de Raad van Commissarissen ervoor dat er ook met een frisse blik naar de (uitvoering van) de strategie van TomTom wordt gekeken?

    9. Harold Goddijn is niet alleen CEO, maar ook medeoprichter en grootaandeelhouder. In welke situaties hebben deze verschillende rollen afgelopen jaren dusdanige spanning opgeleverd dat de RvC zich tegen voorgenomen beslissingen van de CEO heeft gekeerd?

    10. Er zijn legio voorbeelden van bestuurders die achteraf te lang hun functie hebben Het blijkt telkens weer dat de wisseling van de wacht pas gebeurt nadat er schade is aangericht en dat de opvolgers veel moeite hebben de onderneming op de juiste koers te krijgen. Hoe zorgt de Raad van Commissarissen ervoor dat TomTom niet hetzelfde zal overkomen?

    Stemverklaring
    Net als vorig jaar stemt de VEB tegen (de toepassing van) het beloningsbeleid. Een belangrijke voorwaarde bij invoering van een lange termijn beloning zonder prestatiecriteria is dat vooraf expliciete omstandigheden worden geschetst waaronder de RvC deze beloning alsnog intrekt. Bij TomTom is van een dergelijke randvoorwaarde geen sprake.

  • AVA KPN; 14 april 2021

    1. De recent aangekondigde Joint Venture met APG voor glasvezel (‘JV’) kent een hoge waardering toe aan glasvezel maar KPN liet bij de jaarcijferpresentatie weten niet de intentie te hebben om deze infrastructuur op termijn te verkopen aan bijvoorbeeld een institutionele belegger. Welke strategische rationale heeft KPN om het eigen glasvezelnetwerk op de balans te houden?

    -Dankzij de samenwerking met APG worden duizend dorpen eerder van glasvezel Ook krijgen meer dan 200.000 adressen op circa 1.400 bedrijventerreinen nu jaren eerder dan gepland glasvezel
    *Eind 2026 heeft zo’n 80% van alle huishoudens in Nederland glasvezel via KPN of via de joint venture

    -KPN heeft de voorkeur eigenaar te zijn van de infrastructuur
    *Dit maakt het mogelijk om de fysieke uitrol van glasvezel optimaal te combineren met de commerciële uitrol en zoveel mogelijk KPN klanten direct gebruik te laten maken van het eigen glasvezelnetwerk


    2. De concurrentie heeft aangekondigd de komende jaren ook aanzienlijk te willen investeren in glasvezel.

    a. Kan KPN iets meer achtergrond geven over contracten - duur en prijsafspraken - die het met haar eigen aannemers heeft gemaakt?

    -KPN heeft voor haar glasvezel uitrol contracten afgesloten met vier strategische partners, waarmee capaciteit voor de komende jaren is vastgelegd
    *We doen geen uitspraken over de inhoud van deze contracten


    b. Hoe beoordeelt KPN het risico dat naast de glasvezellijn van KPN een lijn van de concurrent komt te liggen waardoor rendementen onder druk komen?

    -KPN vervangt het kopernetwerk door glasvezel om onze klanten een toekomstbestendige breedbandverbinding te kunnen leveren

    -In gevallen waar een dubbele glasvezellijn dreigt te worden neergelegd, proberen we tot overeenstemming te komen over de meest efficiënte uitrol

    -Ondanks dit overleg kan het voorkomen dat er meerdere glasvezellijnen worden gelegd
    *Wij kiezen ervoor onze klanten via ons eigen netwerk te kunnen blijven bedienen


    c. De mobiele divisie van KPN is in het verleden herhaaldelijk geconfronteerd met prijzenoorlogen tussen concurrenten. Hoe schat KPN het risico – op termijn – van een prijzenoorlog rond glasvezel?

    -
    In de consumentenmarkt zien we sterke concurrentie
    *Alle drie de grote operators richten zich momenteel op het aanbieden van een combinatie van vaste en mobiele diensten, waarbij prijs voor sommigen een belangrijk instrument is

    -KPN kent een open netwerkbeleid. Dat betekent dat andere aanbieders – onze Wholesale afnemers – ons netwerk, dus ook het glasvezelnetwerk, kunnen gebruiken om hun telecomdiensten aan te bieden
    *Dit betekent ook dat zij via ons wholesale aanbod kunnen concurreren op prijs

    -In het Consumenten segment is het onze ambitie om klanten de beste connectiviteit en klantervaring te bieden, om zo het klantenbestand te laten groeien
    *Glasvezel draagt hieraan bij omdat het toekomstvast is en de beste klantervaring biedt

    3. Met de JV beoogt KPN haar langetermijndoelstelling ten aanzien van glasvezel sneller te verwezenlijken.

    a. Betekent dit dat investeringen sneller kunnen dalen dan eerder aangenomen?

    b. Is in dat scenario eerder ruimte voor (substantieel) hogere uitkeringen aan aandeelhouders (in de vorm van dividend en/of aandeleninkopen)?

    -
    De glasvezel aanleg met de JV komt bovenop KPN’s geplande 2,5 miljoen aansluitingen tussen 2021 en 2025
    *Eind 2026 heeft zo’n 80% van alle huishoudens in Nederland glasvezel via KPN of via de joint venture

    -
    Dit betekent ook dat de investeringen die initieel gepland waren vanaf 2026, naar voren zijn gehaald door de JV

    -KPN heeft de ambitie uitgesproken om het reguliere dividend per aandeel met 3-5% per jaar te groeien in de periode 2021-2023

    -Daarnaast heeft KPN een leverage target van <2.5x netto schuld/EBITDA
    *Indien de situatie zich voordoet dat KPN over overtollige kasmiddelen beschikt, dan zal er op dat moment een afweging plaatsvinden om daarvoor een bestemming te bepalen


    4. KPN heeft aangekondigd dat over enkele jaren zal worden gestart met het afsluiten van het kopernetwerk daar waar glasvezel is gelegd. In hoeverre verwacht KPN dat ontevreden klanten hierdoor zullen overstappen naar diensten van een andere aanbieder?

    -
    KPN vervangt op grote schaal zijn kopernetwerk door glasvezel
    *Op ruim 2,8 miljoen adressen ligt er inmiddels glasvezel en de komende vijf jaar komen er nog eens miljoenen adressen bij
    *Daar waar glasvezel ligt wordt het kopernetwerk op den duur uitgezet

    -KPN is begonnen met het uitzetten van het kopernetwerk in zes proefgebieden
    *Klanten worden in deze gebieden overgezet van het kopernetwerk naar het glasvezelnetwerk, het beste netwerk dat er beschikbaar is
    *KPN steekt veel tijd en energie in het tijdig informeren van de inwoners

    -KPN heeft een speciaal service team ter plekke, mochten zich problemen voordoen
    *Dit bestaat uit een monteur en in ieder geval een tijdelijke voorziening met telefoon en internet
    *Dit bieden we ook aan voor eindklanten van onze wholesale klanten
    *Zo komt niemand zonder dienstverlening te zitten


    5. KPN meent weer te kunnen groeien en het ziet (aanzienlijke) mogelijkheden voor verdere kostenbesparingen. Is daarmee de kans bovengemiddeld dat de EBITDA en de vrijekasstroom in 2023 aan de bovenkant van de als ambitie gecommuniceerde bandbreedte uitkomt?

    -
    De kern van onze strategie is glashelder: we versnellen om te groeien
    *We versnellen de aanleg van glasvezel;
    *We verbeteren de digitale ervaring voor onze klanten; en
    *We vernieuwen onze manier van werken door onze processen en producten verder te vereenvoudigen

    -We verwachten eind 2021 weer te groeien in onze omzet afkomstig uit “mass-market”, oftewel het Consumenten segment, het MKB segment en het Wholesale segment
    *Dit wordt gedreven door 1) groei in de omzet in het Consumenten segment, 2) een stabilisatie in de omzet uit het MKB segment en 3) een aanhoudende groei van omzet uit ons Wholesale segment

    -Bovendien verwachten we met een nieuwe ronde kostenbesparingen in de periode 2021- 2023 nog eens meer dan € 250 miljoen indirecte kosten te besparen, wat ook bij zal dragen aan de groei van onze EBITDA AL

    -Dit is meegenomen in onze ambitiestelling voor 2023:
    *
    EBITDA AL: >€ 2.450 miljoen
    *Capex: tussen € 1,1 en € 1,2 miljard
    *FCF: >€ 870 miljoen


    6. Ernst & Young meldt in haar controleverklaring dat het, evenals vorig jaar, gevallen heeft geïdentificeerd waar de interne controle verbeteringen behoefde. Kan Ernst & Young deze gevallen kwantitatief en kwalitatief vergelijken met vorig jaar?

    Antwoord afkomstig van Ernst & Young:

    -De interne beheersing van KPN is een dynamisch controle bouwwerk, van hoge kwaliteit, dat voortdurend wordt geactualiseerd en aangepast aan veranderende omstandigheden en daar waar mogelijk verbeterd

    -In de wisselwerking met de bedrijfsvoering, risk management en KPN audit (eerste, tweede en derde lijn) is de accountant nauw betrokken bij de evaluaties en bespreking van nodige en mogelijke verbeteringen en aanpassingen
    *In vergelijking met voorgaande jaren waren deze verbeteringen in kwantitatief en kwalitatief opzicht vergelijkbaar

    -Controls die het afgelopen jaar zijn verbeterd hadden bijvoorbeeld betrekking op de geld/goederen stroom b.t. apparatuur en de interne controle omtrent IT migraties

    -De interne beheersing van KPN heeft voldoende mitigerende maatregelen ingebouwd zodat de interne beheersing over het gehele jaar goed heeft gefunctioneerd


    7. Het valt bij de Long Term Incentive op dat KPN-bestuurders de laatste jaren structureel ondermaats scoren op de financiële targets, maar hoge uitkeringen realiseren op de niet-financiële doelen. Ligt het niet in de lijn der logica dat KPN ambitieuzere niet-financiële doelen gaat bepalen?

    -
    De gemiddelde performance op de financiële targets is de afgelopen jaren uitgekomen tussen de drempelwaarde en het on-target niveau van de bandbreedte
    *Met name gebaseerd op de relatieve TSR en Free Cash Flow performance

    -De gemiddelde performance op de niet-financiële doelstellingen heeft de afgelopen jaren een belangrijke bijdrage geleverd aan het vesting percentage van de LTI plannen
    *Niet zozeer vanwege het ontbreken van ambitieuze doelstellingen maar als gevolg van de solide prestaties op de geformuleerde doelstellingen

    -De niet-financiële targets van het LTI plan zijn de afgelopen jaren gebaseerd op reputatie- en sustainability doelstellingen:
    *De reputatie targets vereisen een forse groei in reputatie ten opzichte van de voortschrijdende gemiddelden over de 12 maanden voorafgaand aan de 3-jaars performance periode. KPN presteert de afgelopen jaren achtereen niet alleen boven de benchmark in de sector in Nederland, maar ook ver boven het gemiddelde van de Top 30 grootste bedrijven in NL en de internationale benchmark in de telecom industrie
    *Daarnaast is KPN in 2020 door onder andere de Dow Jones Sustainability Index, CDP en MSCI wederom uitgeroepen tot een van de meest duurzame telecombedrijven ter wereld

    -De Raad van Commissarissen is van mening dat deze doelstellingen ook voor de komende jaren voor KPN en haar stakeholders van zeer groot belang zijn

    -Het feit dat KPN’s performance op de niet-financiële doelstellingen de afgelopen jaren tot de top in de sector behoort, maakt het nog verder doorgroeien (zoals in de nieuwe doelstellingen is opgenomen) bijzonder uitdagend


    Stemverklaring
    Met de voordracht van Gerard van de Aast geeft de RvC van KPN opnieuw blijk van een beperkt inschattingsvermogen waar het de implicaties van haar nominatiebeleid betreft.

    Van de Aast was als bestuursvoorzitter eindverantwoordelijk bij Imtech ten tijde van het faillissement.

    Of dit debacle zich heeft kunnen voltrekken, ondanks of mede dankzij de inspanningen van Van de Aast is momenteel onderwerp van onderzoek door de curatoren van Imtech. De VEB vindt het daarom – nu nog geen onderzoeksresultaten beschikbaar zijn – te vroeg om haar vertrouwen in Van de Aast uit te spreken en stemt tegen diens benoeming tot commissaris.

    Daarnaast heeft de VEB ook het tijdsbeslag dat de overige commissariaten vergen, alsmede het lopende curatorenonderzoek, meegewogen bij het bepalen van het stemgedrag.


    Stem VEB: tegen

     

     

  • AVA Vastned; 15 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Naar aanleiding van de stemuitslagen vorig jaar heeft Vastned de dialoog gezocht met aandeelhouders. Kan Vastned nader toelichten welke kritische punten aandeelhouders naar voren hebben gebracht tijdens deze dialogen en in hoeverre en in welke vorm is hier opvolging aan gegeven?

    2. Vastned heeft aangegeven dat het bij de strategische heroriëntatie alle opties heeft overwogen. Kan Vastned uitleggen - ook gezien de disagio op het aandeel - waarom de huidige strategie meer waarde zou opleveren dan een verkoop of liquidatie van de vastgoedportefeuille?

    3. Een belangrijk onderdeel van de nieuwe strategie is dat Vastned boven winkels woningen en/of kantoren wil creëren. Kan Vastned een cijfermatige onderbouwing geven van deze investment case, waarbij nader wordt ingegaan op de haalbaar geachte ROI op dit soort projecten?

    4. Vastned heeft aangegeven het aantal FTE’s van de organisatie dit jaar met 20 procent te willen verlagen tot ongeveer 30 door onder andere meer werk uit te besteden. Hoe denkt Vastned te voorkomen dat dit uiteindelijk tot hogere kosten en minder controle op de dienstverlening zal leiden – bijvoorbeeld ten aanzien van de relatie met huurders?

    5. In het jaarverslag wordt gesproken over een gehanteerde opzegtermijn voor de heer De Groot. Past het niet bij een transparante onderneming om een onvrijwillig vertrek - zoals in het geval De groot - als zodanig te benoemen?

    6. Vastned geeft in het jaarverslag aan dat indien taxateurs zouden uitgaan van een net yield die 95 basispunten hoger ligt dan nu het geval is, er sprake zou zijn van een ‘event of default’ inzake de solvabiliteitsconvenant. Hoe beoordeelt Vastned dit risico?

    7. Er wordt fors afgeboekt op de Spaanse vastgoedactiviteiten. Blijkens de jaarcijferspresentatie hangt dit onder meer samen met het feit dat een ander taxatiebureau is ingeschakeld. In hoeverre vreest Vastned dat de afboeking het vertrouwen van beleggers in onafhankelijke taxaties, die worden gebruikt voor het vaststellen van Vastned’s intrinsieke waarde per aandeel, ondermijnt?

    8. In het jaarverslag is te lezen dat Cushman & Wakefield in Spanje en CBRE en Cushman & Wakefield in België de ‘materiële waarderingsonzekerheden’ die werd afgegeven bij de taxaties van 30 juni 2020 hebben gehandhaafd voor de waarderingen van ultimo 2020. Welke conclusies moeten aandeelhouders daaruit trekken?

    9. Bij de beoordeling van de waardering van het vastgoed heeft Ernst & Young gebruik gemaakt van eigen specialisten. Hoe beoordeelt de accountant de volstrekt andere uitkomst van het taxatieproces in Spanje na inschakeling van een ander kantoor?

    10. Waarom heeft de raad van commissarissen uiteindelijk geoordeeld dat de eindverantwoordelijkheid bij Vastned het beste in handen is bij een mede-instigator van een alom bekritiseerde strategie?

  • AVA Neways; 19 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. VDL kocht eind vorig jaar een concurrent van Neways (tpb electronics). Kan Neways een indicatie geven van de impact die dit zal hebben op de eigen resultaten en de verhouding met VDL?

    2. Het project One Neways beoogt onder meer de processen van de verschillende werkmaatschappijen meer uniform te maken. In het (recente) verleden had Neways vergelijkbare plannen maar kon daaraan geen goed gevolg worden gegeven. Kan Neways toelichten waarom aandeelhouders er op moeten vertrouwen dat dit project nu wel tot een succesvol einde wordt gebracht?

    3. In de presentatiesheets van de analistenbijeenkomst van 26 februari jl. noemt Neways slechts één klant uit de autosector, BMW. Kan Neways een indicatie geven van het belang van BMW in de automotive-omzetmix, alsmede een inschatting van de financiële impact indien de productie van BMW-modellen bij Nedcar wordt beëindigd.

    4. De omzetmix van Neways oogt versnipperd. Zou Neways niet meer focus moeten aanbrengen in de activiteitenporfolio wil het winstgevender kunnen worden?

    5. Neways wil – kort gesteld – bij haar klanten opschuiven van een toeleverancier van componenten naar een system integrator en life cycle partner. Kan Neways een inschatting geven van het percentage van de groepsomzet dat in 2020 gerealiseerd werd met deze twee activiteiten en waar dit op termijn naar toe zou moeten groeien?

    6. In het verslag van commissarissen is te lezen dat de RvC in een gesprek met de CEO heeft aangegeven dat ‘het businessmodel consequenter moet worden toegepast en dat er een verdere professionalisering nodig is’. Kunt u enkele concrete situaties geven ter illustratie van deze verbeterpunten?

    7. De verantwoording van de omzet is al jaren een `kernpunt in de controle van de accountant omdat – kort gezegd – de boekhoudsystemen van Neways niet geëquipeerd zijn om bepaalde verkopen te registreren. Heeft Neways plannen om deze suboptimale situatie te verbeteren of accepteert Neways deze status quo?

    8. Het personeelsbestand van de automotive werkmaatschappijen wordt sterk teruggebracht. Verwacht Neways dat het snel kan opschalen indien de autosector weer opleeft?

    9. Kan KPMG een toelichting geven op de werkzaamheden die het heeft verricht om vast te kunnen stellen dat verkopen van Neways aan VDL at arm’s length hebben plaatsgevonden?

    10. Heeft KPMG een fysieke inventarisatie gemaakt van de voorraden en zo nee, welke alternatieve controlemethoden heeft het gebruikt om hier een adequate waardering van te maken?

    Adviserende stemming inzake het bezoldigingsverslag

    Stemverklaring

    De VEB vindt dat de ondermaatse resultaten over 2020, het besluit om het dividend in te trekken en de aanhoudende onzekerheden omtrent Covid-19 voor de RvC aanleiding had moeten zijn om zowel de jaarbonus als de langetermijnbonus naar beneden bij te stellen.

    De VEB vindt het voorts ongelukkig en getuigen van weinig inlevingsvermogen dat commissarissen een jaarbonus toekennen aan bestuurders op basis van het criterium ‘reorganisatie’ nu recent bekend werd dat 350 werknemers hun baan zullen verliezen bij Neways als gevolg van een reorganisatie.


    Stem: tegen


    Aanpassing bezoldiging Raad van Commissarissen

    Stemverklaring
    De VEB heeft dezelfde overwegingen als genoemd onder agendapunt 6.1 om tegen de voorgestelde verhoging van de vergoeding voor commissarissen te stemmen.

    Stem: tegen


    Voorstel tot vergroting van de transparantie en verbetering van investor relations (verzoek ingebracht door Value8 N.V. zoals bedoeld in art. 33 lid 5 van de statuten)

    Standpunt inzake agendapunt

    De VEB is voorstander van segmentrapportage bij Neways, zodat Neways meer detailinformatie zal publiceren over de verschillende segmenten.

    De VEB benadrukt dat meer details over segmentinformatie van belang is, daar het anders onmogelijk is voor aandeelhouders om Neways op waarde te schatten en een adequate beoordeling te maken van de voortgang van de strategie. De VEB roept op dat in ieder geval de operationele winstgevendheid en het kapitaalbeslag op segmentniveau wordt gepubliceerd in het jaarverslag.

    Het feit dat het management naar eigen zeggen Neways aanstuurt op basis van geconsolideerde informatie, waardoor het een beroep kan doen op een uitzonderingsregel om onder transparantieverplichtingen uit te komen ten aanzien van segmenten, acht de VEB ongeloofwaardig. Hiervoor verschillen de activiteiten en afzetmarken van Neways te veel van elkaar. Bovendien is Neways open over het feit dat de (systemen van) de verschillende werkmaatschappijen juist te onafhankelijk van elkaar opereren, en is een aandachtspunt om hier meer uniformiteit aan te brengen.

     

     

  • AVA PostNL; 20 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Demissionair staatssecretaris Mona Keijzer publiceerde 9 april jl. een nieuw en uitgebreider besluit waarin met terugwerkende kracht een vergunning voor de overname van Sandd van twee jaar geleden werd verleend. In het besluit wordt gemeld dat ‘Sandd voorafgaand aan de overname in 2019 op de rand van een faillissement stond’. Kan PostNL toelichten waarom het een overnamesom van EUR 130 miljoen heeft betaald voor een onderneming die op het punt stond failliet te gaan?

    2. Amazon behoort niet tot de tien grootste klanten van PostNL. In hoeverre moeten aandeelhouders vrezen dat partijen die wel klant zijn marktaandeel verliezen aan Amazon waardoor PostNL indirect geraakt wordt?

    3. Een aanname voor de financiële doelstellingen voor 2024 is dat de winst van de postdivisie in de komende jaren stabiliseert ondanks aanhoudende volumekrimp. Wat maakt de komende jaren anders, waardoor PostNL meent deze doelstelling nu - anders dan in het verleden - wel te realiseren?

    4. De cfo scoort ten aanzien van de short term incentive sterk op het criterium ‘employee engagement’ dat gerelateerd is aan het strategische doel om ‘gemotiveerde mensen aan te trekken en te behouden’. Hoe kan PostNL rijmen dat goed gescoord wordt op het werknemerstevredenheidsonderzoek maar het personeelsverloop - 30 procent in 2020 - op extreem hoog niveau lijkt te liggen?

    5. PostNL versterkte vorig jaar de balans met een sale and lease back ten aanzien van vijf sorteercentra. Wat weerhoudt PostNL ervan om vergelijkbare constructies op te zetten voor de andere gebouwen die nu voor in totaal EUR 210 miljoen euro op de balans staan?

    6. Voornamelijk door voor te sorteren op groei bij de pakkettendivisie lagen de investeringen in de laatste jaren hoger dan de boekhoudkundige afschrijvingen. Verwacht PostNL dat de twee variabelen op termijn naar elkaar toe convergeren of zijn structureel hoge investeringen vereist?

    7. Voor de financiële doelstelling van dit jaar gaat PostNL er vanuit dat vanaf het tweede kwartaal het – voor PostNL gunstige – effect van de lockdowns zal afnemen. Kan PostNL kleur geven hoe de daadwerkelijke ontwikkeling tot nu toe is geweest afgezet tegen deze eerder gemaakte aanname?

    8. Overweegt PostNL op termijn te stoppen met het uitkeren van stock dividend en over te gaan op een uitkering die 100 procent in cash is?

    9. Kan PostNL toelichten waarom de herbenoeming van mevrouw Jongerius in een heel laat stadium van de agenda is gehaald en welke feiten en omstandigheden er kennelijk zijn gewijzigd sinds de publicatie van de agenda?

    10. In de toelichting op de agenda geeft PostNL aan dat de keuze op KPMG onder andere is gevallen vanwege ‘a more appealing IT- and Internal Control based audit approach’. Kan PostNL toelichten wat hiermee wordt bedoeld en waarom dit nu van belang is?

  • AVA ABN Amro; 21 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. De Europese bankensector kenmerkt zich door veel spelers en een lage winstgevendheid hetgeen de zorgen over het verdienmodel van bancaire instellingen versterkt. Waarom is ABN Amro van mening dat de herijkte strategie een geloofwaardig antwoord is op die zorgen?

    2. Hoe denkt ABN Amro op de hypotheekmarkt succesvol de concurrentie aan te gaan met niet-bancaire partijen zoals pensioenfondsen en verzekeraars die vanwege een andere financieringsmix lagere tarieven kunnen bieden?

    3. ABN Amro heeft al enkele jaren bolt on acquisities in Private Banking als strategisch aandachtspunt. De laatste overname in dit segment dateert van medio 2018. Wat ervaart ABN Amro hier als de voornaamste belemmerende factoren?

    4. Kan het bestuur toelichten waarom het marktrisico ten behoeve van de berekening van het economische kapitaal een aanmerkelijke stijging laat zien, terwijl dit niet zichtbaar is bij de berekening van het marktrisico ten behoeve van de RWA (jaarverslag 90)?

    5. Kan ABN Amro aangeven of de reductie in AML hoog-risicodossiers in overeenstemming is met de hierover gemaakte afspraken met de toezichthouder?

    6. Wat beschouwt ABN Amro als de meest significante executierisico’s bij het afschalen van de Corporate & Institutional Banking (CIB) divisie?

    7. Kan ABN Amro nader toelichten welke tekortkomingen in het risicoraamwerk zijn geconstateerd mede naar aanleiding van de evaluatie van CIB, welke controlemechanismen inmiddels zijn aangescherpt en welke verbeteringen nog moeten worden doorgevoerd?

    8. Is ABN Amro bereid mogelijke boetes, schadebetalingen of schikkingen naar aanleiding van het witwasschandaal te verhalen op (voormalige) bestuurders en commissarissen?

    9. Ernst & Young heeft in de key audit matter inzake het lopende onderzoek van het Openbaar Ministerie dit jaar opgemerkt dat ABN Amro inmiddels ook wordt verdacht van schuldwitwassen. Wanneer is Ernst & Young van deze ontwikkeling op de hoogte gesteld?

    10. Op welke wijze heeft deze nieuwe verdenking de controle beïnvloed?

     

  • AVA Accell; 21 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. In welke mate ziet Accell de gerealiseerde omzetstijging in Coronajaar 2020 als structureel?

    2. Waarom biedt de omzetstijging van de laatste twee jaren geen aanleiding tot verhoging van het omzetdoel in 2022?

    3. Wat zijn de belangrijkste belemmeringen om de beoogde omzetgroei te realiseren?

    4. In hoeverre is de relatief nieuwe productgroep Cargo noodzakelijk voor de beoogde omzetgroei?

    5. Accell stelt in de presentatie van de jaarcijfers dat de verstoring van de voorraadketen in 2021 zal voortbestaan. Welke maatregelen heeft de onderneming genomen ter mitigatie?

    6. Tijdens de eerste lockdown waren de dealers dicht, maar de partijen die direct via internet leveren (bijv. fietswinkel.nl of Stella) kenden deze belemmeringen niet. In hoeverre is het ontbreken van een volwaardig omnichannelmodel bij Accell een belemmering geweest gedurende de coronapandemie?

    7. Welke concrete stappen heeft Accell afgelopen jaar gezet richting nieuwe businessmodellen zoals Swapfiets en andere bike-as-a-service concepten?

    8. Accell zal over 2020 geen dividend uitkeren. Hierdoor zal de financiële positie verder verbeteren. Overweegt Accell een groot dividend uit te keren zodra dit weer toegelaten wordt door de financiers?

    9. Het afgelopen jaar was de scope van de controle (82 procent van de activa, en 81 procent van de omzet) kleiner dan over 2019 (92 procent van de activa, en 85 procent van de omzet). Is de coronapandemie de oorzaak van het verkleinen van de scope?

    10. Is de accountant erin geslaagd om de controlewerkzaamheden met eenzelfde mate van nauwkeurigheid te verrichten als onder normale omstandigheden?

  • AVA NSI; 21 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. NSI wil de komende jaren drie complexe en kapitaalintensieve projecten – nagenoeg tegelijkertijd – uitvoeren.

    a. Hoe voorkomt NSI dat de projecten te veel druk op de relatief kleine organisatie zullen leggen?
    b. Hoe prudent is het om deze projecten door te laten gaan in het licht van toenemende onzekerheid omtrent de vraag naar kantoren?

    2. NSI is met ING overeengekomen dat na de projectontwikkeling van Laanderpoort een groot deel van het kantoor verhuurd zal worden aan de bank. De ceo van ING heeft onlangs echter publiekelijk uitgesproken dat het basisscenario van de bank is dat veel meer werknemers thuis zullen werken na corona. Hoe beoordeelt NSI het risico dat de bank zich (alsnog) zal terugtrekken uit het project?

    3. Het vastgoed in Amsterdam maakt 55 procent uit van NSI’s vastgoedportefeuille en dit percentage zal de komende jaren verder toenemen indien de drie projecten gefinaliseerd zijn. Zou het vanuit concentratierisico-oogpunt niet prudent zijn een maximum voor vastgoed in Amsterdam als percentage van de totale NSI-portefeuille te hanteren?   

    4. Door geplande investeringen zal de loan to value (‘LTV’) mogelijk stijgen tot boven NSI’s interne bandbreedte van 35-40 procent. In hoeverre is een LTV die boven de eigen doelstelling ligt een barrière om op korte termijn individuele objecten te kopen?

    5. Bij de individuele prestatiecriteria voor de jaarbonus (STI) geeft NSI geen openheid over de vooraf bepaalde treshold, maximaal te behalen bonus en de daadwerkelijk behaalde doelstellingen. Waarom wijkt NSI hier af van de dringende aanbevelingen uit Europa?

    6. Blijkens noot 15 in de jaarrekening zijn de lease incentives gestegen van 7,6 miljoen euro in 2019 tot 12,2 miljoen euro ultimo vorig jaar. Wat is de oorzaak van deze stijging en op welke huurders en vastgoedobjecten hebben deze incentives betrekking?

    7. NSI activeert dit jaar voor het eerst ontwikkelingskosten die samenhangen met projecten. Kan NSI een toelichting geven op het type kosten dat wordt geactiveerd?

    8. Zijn er implicaties voor NSI om dividend in aandelen uit te keren (stock dividend) mocht een meerderheid van aandeelhouders tegen dit agendapunt stemmen?

    VEB stemverklaring
    De VEB is kritisch over het door NSI gevraagde mandaat om voor een periode van 18 maanden tot 20 procent van het aandelenkapitaal uit te kunnen geven zonder een voorkeursrecht voor aandeelhouders.
     
    Door de aanzienlijke disagio van het aandeel zal het verwaterende effect van een eventuele emissie substantieel zijn voor de huidige aandeelhouders waardoor het een grote uitdaging wordt voldoende rendement te maken op het opgehaalde kapitaal. Gezien de huidige onderwaardering op de beurs ten opzichte van de intrinsieke waarde lijkt het logischer om in plaats van aandelen uit te geven aandelen in te kopen.  

    Tegelijkertijd heeft de VEB begrip voor het standpunt van NSI om voldoende flexibiliteit na te streven waarmee eventuele opportunistische M&A op de korte termijn mogelijk wordt gemaakt. Derhalve zal de VEB zich onthouden van stemming bij dit agendapunt.  

    De VEB wil NSI uitdrukkelijk verzoeken prudent om te gaan met het gevraagde mandaat en roept op hier alleen gebruik van te maken in uitzonderlijke omstandigheden waarbij het uitgangspunt moet zijn dat het verwachte rendement op het opgehaalde kapitaal hoger moet liggen dan de kostenvoet van kapitaal. Bovendien vraagt de VEB aan NSI om uitdrukkelijk uit te spreken dat er bij een eventuele onderhandse plaatsing slechts zeer beperkte korting op de aandelenkoers wordt verleend.  

  • AVA Koninklijk Vopak; 21 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Vopak haalt circa 85 procent van de omzet met chemicaliën en oliegerelateerde producten. Is de onderneming (financieel) voldoende flexibel om in te kunnen spelen op een versnelling van ontwikkelingen wat betreft de energietransitie en duurzaamheid?

    2. Vopak rapporteert over de omzet en investeringsplannen per product type, maar niet de resultaten per product type. Is Vopak bereid om, gezien de energietransitie en de plannen van de onderneming daaromtrent, voortaan ook de resultaten per producttype te delen met aandeelhouders?

    3. In de rapportage blijven de activiteiten in Noord- en Zuid-Amerika onderbelicht, zeker wat betreft de energietransitie en duurzaamheid. Hoe ziet Vopak de toekomstige strategische positie van de activiteiten in genoemde gebieden?

    4. Veel operationele activiteiten zijn ondergebracht in joint ventures en deelnemingen. Wat zijn de kernpunten van het financieel beleid van Vopak dienaangaande?
    5. Is er voldoende financiële flexibiliteit om joint ventures en deelnemingen te ondersteunen als dat onverhoopt nodig mocht zijn?

    6. Welke bedragen worden de komende jaren geïnvesteerd in gas of nieuwe vormen van energie?

    7. Het geïnvesteerd vermogen in joint ventures en deelnemingen beloopt ultimo 2020 44 procent van het eigen vermogen. Heeft Vopak een maximum voor ogen van investeringen in joint ventures ten opzichte van het eigen vermogen?

    8. Op welke wijze bewaakt Vopak de financiële gezondheid van de partners in de hiervoor gememoreerde samenwerkingsverbanden?

    9. Bestaat het risico dat Vopak geconfronteerd wordt met verliezen door betalingsonmacht van deze partners?

    10. Kan Deloitte een toelichting geven op de werkzaamheden die zij heeft verricht om zekerheid tot krijgen over voorzieningen en resultaten ten aanzien van de waardering van de balanspost deelnemingen en joint ventures?


    Stemverklaring
    De VEB is van mening dat het remuneratieverslag aandeelhouders nog onvoldoende inzicht geeft. Zo is niet te herleiden hoe de uiteindelijke score op de geldende prestatiedoelstellingen zich verhoudt tot het vooraf bepaalde target. Ook is onduidelijk wat bijvoorbeeld het threshold en maximum is geweest per individueel prestatiecriterium. De VEB zou het waarderen als Vopak vanaf het beloningsverslag 2021 aanvullende informatie verstrekt over de uitvoering van het remuneratiebeleid en zo beter aansluiting vindt met de Aandeelhoudersrichtlijn en de daarmee samenhangende richtsnoeren.   

    Stem: tegen

  • AVA Acomo; 22 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. De overname van Tradin Organic verandert de signatuur van Acomo wezenlijk. Kan het bestuur aangeven welke waardebepalende factoren van invloed waren op de onderkant, respectievelijk de bovenkant van de prijsrange die Acomo bereid was te betalen?

    2. Met de overname vergroot Acomo de blootstelling aan de Amerikaanse dollar. In hoeverre vormen deze (niet afgedekte) valutarisico’s eigenlijk een onderdeel van het verdienmodel?

    3. In het jaarverslag wordt melding gemaakt van een nieuwe definitie voor de leverage ratio. Kan het bestuur aangeven hoe deze wordt berekend? Betreft het bijvoorbeeld de verhouding nettoschuld/ EBITDA of de verhouding nettoschuld / eigen vermogen?

    4. De afgelopen jaren was het verloop van de nettoschuld/ EBITDA verhouding te vinden in het jaarverslag van Acomo. Wat heeft Acomo doen besluiten dit getal niet langer te publiceren?

    5. Welke voorkeursoptie(s) heeft het bestuur ten aanzien van de aflossing van de “term loan” in 2025?

    6. Het in de strategie inbedden van en rapporteren over duurzaamheid zal ook voor Acomo steeds relevanter worden. Kan het bestuur daarom  meer inzicht geven in de volgende zaken: 

    a. Het percentage ingekochte goederen dat gecertificeerd is door een onafhankelijke partij op ecologische en sociaal-economische impact
    b. Het percentage toeleveranciers dat Acomo’s eigen “Supplier Code” opvolgt
    c. Het aantal toeleveranciers dat het risico loopt op ernstige klimaatschade

    7. Bij de vaststelling van de voorraden is – onder andere – uitgegaan van zogenoemde “third party warehouse confirmations”. Kan de accountant aangeven wat de betrouwbaarheidswaarde van zulke
    bevestigingen in de praktijk eigenlijk is?

    8. De STI van de uitvoerend bestuurder neemt in 2020 toe met 48 procent. Kunnen de niet-uitvoerend bestuurders toelichten op welke criteria en normeringen deze beloning gebaseerd is? Kan tevens worden toegelicht hoe het kan dat de totale beloning voor de uitvoerend bestuurders al jaren stijgt, terwijl de bedrijfswinsten dat niet doen of dalen (in 2020)?

    Agendapunt 5: Remuneratieverslag (adviserende stemming)

    Stemverklaring
    De VEB is tegen een beloningsbeleid dat bij de toekenning van de variabele beloning niet vooraf de doelstellingen en normering expliciteert en daar achteraf geen transparante verantwoording over geeft.

    Agenda item 11b:  

    het beperken en/of uitsluiten van voorkeursrechten bij uitgifte van gewone aandelen en/of bij toekenning van rechten tot het verwerven van gewone aandelen

    Stemverklaring
    Bij de overname van Tradin Organic heeft een substantieel deel van de minderheidsaandeelhouders haar belang in toekomstige winsten zien verwateren. De VEB acht het niet wenselijk dat de Board op korte termijn opnieuw (door uitsluiting van het voorkeursrecht) de mogelijkheid krijgt tot een dergelijke  actie waarbij aandeelhouders kunnen worden uitgesloten.  

  • AVA Akzo Nobel; 22 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. At the FY 2020 results presentation Akzo Nobel mentioned several positive developments in its Decorative Paints and Performance Coatings businesses (mainly Powder and Industrial Coatings). Could you comment on what this means for positive pricing momentum?


    2. In 2020 price/mix effects only contributed marginally to organic growth. Does the board consider it realistic that AkzoNobel will return to price/mix performance as delivered in 2018 and 2019 without a meaningful negative volume effect?

    3. In what segments and regions does AkzoNobel expect pricing initiatives will prove most difficult?

    4. Capital expenditures in both Performance Coatings and Decorative Paints have shown a gradual increase both in absolute terms as well as in % of revenue over the past years. Does AkzoNobel foresee capex as % of revenue to remain around 2020 levels in the foreseeable future?

    5. The ROS for Decorative Paints in 2020 was above the ROS for Performance Coatings for the first time. Does AkzoNobel consider this to be a one-off, or have there been fundamental changes in these markets so that margin characteristics have also changed?

    6. In its key audit matter ‘Transformation to deliver towards the “Winning together: 15 by 20 strategy”’ PwC notices that the risk of management override of control was partially mitigated as a result of AkzoNobel suspending the ROS financial target. At the same time PwC mentions that the remuneration targets remained in place. Why would the risk of override of controls have been mitigated while at the same time remuneration targets were left unchanged?

    7. Could PwC elaborate on the audit procedures performed regarding the design and the implementation of internal controls aimed at mitigating fraud risks, and the risk of management override of control in particular?

    8. Considering AkzoNobel’s focus on value creation, for what reasons is the weight of the ROI target in the LTI reduced from 50% to 20%?

    9. It is also proposed to replace the ROS target in the STI by an absolute measure of profitability (i.e. adjusted operating income). At the same time, an adjusted EBITDA target is introduced for the LTI. Could the Supervisory Board comment on the rationale for these changes?

    10. What are the reasons for CEO Vanlancker to have asked the Supervisory Board for a re-appointment for a term of two years?

    11. Can the Supervisory Board share the details of the restricted share grant 2021 to CEO Vanlancker, i.e. grant size and applicable performance targets?

    Agenda item 4b. Discharge from liability of members of the Supervisory Board in office in 2020

    Statement
    European Investors-VEB regrets that the Supervisory Board has decided to grant an additional restricted share grant to Mr Vanlancker without submitting this arrangement to the shareholders’ meeting for approval as a separate agenda item. In our view the use of the discretionary power, as cited by the Supervisory Board, is not in line with SRD II and inappropriate for introducing this new remuneration element. VEB will therefore abstain from voting.

    Statement 
    European Investors-VEB regrets that the Supervisory Board has decided to grant an additional restricted share grant to Mr Vanlancker without submitting this arrangement to the shareholders’ meeting for approval as a separate agenda item. In our view the use of the discretionary power, as cited by the Supervisory Board, is not in line with SRD II and inappropriate for introducing this new remuneration element.  
    As there is no separate vote on this share grant European Investors-VEB will abstain from voting on agenda item 6a.  

    We appreciate however the improvements in Akzo Nobel’s financial performance over the past years under the leadership of Mr Vanlancker. We regret the limited commitment as evidenced by the short duration of the new term of Mr Vanlancker.

  • AVA Basic-Fit; 22 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. De operationele kosten voor het exploiteren van sportscholen zullen substantieel hoger liggen dan voor corona vanwege hogere hygiënestandaarden en andere voorzorgsmaatregelen. Kan Basic-Fit enige duiding geven over de aard en verwachte omvang van deze extra kosten en aangeven hoe lang verwacht wordt dat dergelijke extra kosten van toepassing blijven?

    2. In het jaarverslag laat Basic-Fit weten dat het een ‘refresh version of its club design in 2020’ heeft geïntroduceerd met ‘small and subtle improvements’. Vallen deze investeringen binnen de onderhoudsinvesteringen van 55.000 euro per club of hebben deze een opdrijvende effect hierop?

    3. De conclusie van een review van het interne controle raamwerk was dat er mogelijkheden voor verbeteringen in het controleproces waren. Kan Basic-Fit aangeven waar deze verbeteringsmogelijkheden betrekking op hebben?

    4. De voorwaardelijk toegekende aandelen onder het LTI PSP plan 2020 zijn vorig jaar vastgesteld op basis van een aandelenkoers van 15,52 euro die sterk onder druk stond vanwege corona. Wat heeft Basic-Fit er van weerhouden een correctie te maken op deze toekenningskoers?  

    5. Meent Basic-Fit dat het indien het geen emissie doet voldoende financiële slagkracht heeft om op korte termijn terug te keren naar het aantal club-openingen van voor corona?

    6. Zou het gezien het huidige vertrouwen van de markt in Basic-Fit niet verstandig zijn om zo snel mogelijk een emissie te doen zodat er geen twijfel meer bestaat over de balanspositie en financierbaarheid van de groeistrategie?

    7. Op welke wijze heeft het management Ernst & Young ervan kunnen overtuigen dat de mogelijkheden tot het aantrekken van nieuw kapitaal volstaan om vast te houden aan de continuïteitsveronderstelling?

    8. Waarom is de RvC van mening dat met deze voorgestelde aanpassing in de geest wordt gehandeld van de voorwaarden van de NOW-regeling?

    9. Welke conclusies trekt Basic-Fit uit een substantiële tegenstem op dit agendapunt?

    10. Kan Basic-Fit toezeggen dat het bij een onderhandse plaatsing aan grootaandeelhouders geen significante korting zal toekennen op de beurskoers (meer dan 5 procent)?

  • AVA Fugro; 22 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. De fundamentele lange termijn vooruitzichten en trends (energietransitie, infrastructuur, digitalisering, aanpassing klimaatveranderingen) zien er zeer veelbelovend uit voor Fugro. Die zijn vooralsnog nog niet zichtbaar in de financiële resultaten. In geen van de jaren 2014-2020 is de 8-12% EBIT-margin gehaald en in geen van de jaren 2013-2020 is de 10-15% ROCE gehaald. Op welke termijn denkt Fugro haar mid term targets (vooral EBIT-margin en ROCE) te halen?


    2. Gezien de geweldige structurele vooruitzichten, zou je verwachten dat de aandelenkoers daar een voorschot op neemt ondanks de teleurstellende financiële resultaten, zeker in een tijdperk waarin ondernemingen met groeipotentieel extreem hoog worden gewaardeerd in de markt. Is de toegevoegde waarde van Fugro in al die veelbelovende trends wellicht een stuk beperkter dan hetgeen Fugro schetst in het jaarverslag?

    3. Als de strategie hout snijdt, maar de markt (blijkbaar) twijfelt of Fugro erin zal slagen die te implementeren, hoeveel jaar krijgt het bestuur van de RvC de tijd om de scepsis in de markt te elimineren?

    4. Wat gaat Fugro doen om te profiteren van de verwachte mega-investeringen in infrastructuur in de VS?

    5. Heeft Fugro voldoende kritische massa in de VS om een serieuze kans te maken te profiteren van de mega-investeringen in infrastructuur?

    6. Maakt Fugro voldoende gebruik van pricing power op terreinen waar ze unieke kennis heeft en veel waarde toevoegt voor klanten?

    7. Fugro maakt - al dan niet gedwongen - een transitie door waarbij de afhankelijkheid van olie- en gasklanten vermindert. Zou een versnelling van die transitie - waarbij Fugro zich nog meer richt op de energietransitie en aanpassingen klimaatveranderingen -economisch niet alleen haalbaar, maar zelfs lucratief kunnen zijn?

    8. Zou een versnelde uitrol van de strategie - weg van olie en gas -  op zich al kunnen leiden tot een veel hogere beurskoers (ook al zouden de financiële resultaten niet meteen verbeteren)?

    9. Overweegt Fugro partnerships om de strategie sneller op de rit te krijgen?

    10. De VEB juicht de afschaffing van twee van de drie beschermingsconstructies toe. Tot voor kort benadrukte Fugro jaar in jaar uit het belang van meerdere sloten op de deur. Nu onder druk twee sloten zijn verwijderd, welke negatieve gevolgen voorziet Fugro?

  • AVA Heineken; 22 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. In the five years before the corona pandemic, net revenue grew organically by an average of 5 percent per year. In its new strategy Heineken aims for 'superior' top-line growth. What does Heineken envision as a sustainable organic growth rate in the medium term?

    2. Heineken has seen the costs for non-returnable packaging rise sharply in absolute and relative terms to net revenue in previous years. How does Heineken address the margin dilutive effect of this cost item?

    3. Heineken refers to the premiumization trend as part of the explanation for the higher costs of non-returnable packaging. Heineken's gross margin has not expanded, appearing the company is unable to pass on these higher input costs to customers through higher prices? Are prices of premium beers high enough to offset the higher cost of non-returnable packaging?

    4. Every year substantial investments are required to maintain and further grow Heineken's brand portfolio. However, marketing and sales as a percentage of revenue decreased from 13.4 percent in 2015 to 10.4 percent in 2020. Is Heineken spending enough to grow sustainably in the future, and what specific actions is the company taking?

    5. In the past year, Heineken achieved an operating profit margin (beia) of 12.3 percent. Heineken stated that it was aiming for a margin of 17 percent by 2023. Looking at the realized operating margin during the five years pre COVID-19, is this objective ambitious enough?

    6. To what extent does a lack of scale of Heineken in countries in Africa and Latin America play a role in the operating profit margin lagging competitor AB InBev?


    7. Within the regions the margin in Asia Pacific (in particular Indonesia and Vietnam, together over half of Asia Pacific sales) is far above the Heineken group. Is this high operating profit margin sustainable in the medium term?

    8. Currently, Asia-Pacific accounts for approximately 14 percent of net revenue. Does Heineken see opportunities here for increasing its market position in certain Asian countries?

    9. In the past year, the online channel (including Beerwolf) has grown rapidly. Do you see opportunities to roll out this pan-European success formula in other parts of the world, and what consequences will this have for future margin development?

    10. Heineken owns approximately 3,000 pubs in the United Kingdom and is active in wholesaling in Europe. Has the pandemic changed Heineken's view of these low-return activities?

    Agenda item 1 b: Advisory vote on the 2020 remuneration report

    Statement: 
    European Investors-VEB will vote against the remuneration report.

    In our view  the remuneration report is not compliant with the SRD II requirements. In particular, this holds true for the lack of transparency about targets and ex post performance regarding both the Short and Long Term Incentives.  

    European Investors-VEB does not find the argument that this information would be commercially sensitive compelling as it concerns high-level objectives.  

    Moreover, European Investors-VEB is of the opinion that the excessive severance payment for Jean-François van Boxmeer is inappropriate. It's another example of a long sequence of payments to (former) Heineken executives without proper grounds.  

    Agenda item 3:  Appointment of Mr. H.P.J. van den Broek as member of the Executive Board
    European Investors-VEB will vote for the appointment of Mr. van den Broek as member of the Executive Board, although we're critical of the  sign-on arrangement which is not conditional upon realizing performance targets.

    Agenda item 4 a: Re-appointment of Mr. M. Das as member (and delegated member) of the Supervisory Board

    Statement: 
    European Investors-VEB will vote against the re-appointment of Mr. Das as member of the Supervisory Board. Mr. Das has been a Heineken supervisory director since 1994. His re-appointment can be considered an anachronism by all means and violates the best practices of the Dutch Governance Code once again.  As the chairman of the Remuneration Committee, Mr. Das is also responsible for determining all elements of remuneration, including the excessive severance payment to former CEO Van Boxmeer. This excessive severance pay follows a long history of ad hoc compensation by Heineken to (former) executives, during which Mr. Das was chairman of the Remuneration Committee.

  • AVA Wolters Kluwer; 22 april 2021

    Antwoorden worden op een later moment toegevoegd.

    1. Wolters Kluwer's higher-value products, such as its medical decision-making tools and tax and accounting software, carry healthy adjusted operating margins. Are there currently potential disruptors Wolters Kluwer is aware of that are attracted to these high margins?

    2. The Legal & Regulatory division has been a multi-year drag on Wolters Kluwer's performance (lowest organic growth rate and operating margin). What is the current adjusted operating margin of the digital activities within the Legal & Regulatory division?

    3. Last year during the AGM, Wolters Kluwer explained that the adjusted operating margin of Legal & Regulatory will never be as high as the other divisions due to the fragmented nature of legal information markets in Europe. Could Wolters Kluwer give an estimate of the level of potential margin improvement in the next few years?

    4. The leverage ratio, lying substantially below 2,5x EBITDA, has been a recurring theme at previous AGMs for several years. What actions does management foresee to reach the leverage target over time?

    5. The returns of the Legal & Regulatory division trail larger competitors like RELX and Thomson Reuters. Are there possibilities to improve the market position by making larger acquisitions given the available financial headroom?

    6. Wolters Kluwer, in previous years, has almost structurally delivered financial results above the upper-bandwidth of the full-year outlook (specifically adjusted free cash flow). The visibility of revenue is high given the large portion of recurring income. Is Wolters Kluwer too conservative in its full-year outlook?

    7. Last year adjusted free cash flow was positively impacted by the inflow of working capital resulting from COVID-19. How much headwind does Wolters Kluwer expect from the working capital unwind this year?

    8. Wolters Kluwer's at-target level of the adjusted free cash flow STI-target is equal to the realized result for 2019 and the lower end of the bandwidth of the full-year outlook for 2020. For what reasons does Wolters Kluwer believe the at-target level was ambitious enough?

    9. By using adjusted figures, Wolters Kluwer's executive compensation is no longer affected  (for both the STIP and LTIP) by M&A decisions. Is the Supervisory Board prepared to promise that it will make use of its discretion to lower payments in the event of material goodwill impairments?

    10. In Wolters Kluwer's annual report (note 18), it is stated that the perpetual growth rate used for the goodwill calculation is consistent with the long-term average market growth rate. The weighted average long-term growth rate was significantly reduced versus the previously reported years. Can Deloitte give some background on this deviation?

    Statement:
    European Investors-VEB notes that the amended remuneration policy is an improvement. We consider the transparency of the remuneration report, the reduction of the maximum conditional LTIP award, the increase of European companies in the pay peer group, and the introduction of ROIC as an LTIP measure as positive developments.  

    Despite the proposed changes, European Investors-VEB continues to believe that the remuneration at Wolters Kluwer is too high given the size of the company. We also doubt if the targets for performance-based payments are ambitious enough. European Investors-VEB, therefore, abstains from voting.