In vier jaar tijd deed hij grote overnames in Groot-Brittannië, Mexico en Zuidoost-Azië. Tegelijkertijd verwacht Heineken-topman Jean-Francois van Boxmeer dat India op termijn "de grootste tent binnen het Heineken-imperium" zal zijn. Een gesprek.
Na een stevige overnamestrijd kon u APB na de zomer inlijven. Verschillende analisten hebben erop gewezen dat het een dure aankoop is. Wat zegt u daarop?
"Het was een volle prijs, dat kan ik niet ontkennen. Maar je moet ook kijken naar de potentie die we hebben binnengesleept.
Wij hebben een positie gekocht in veertien Aziatische landen, waarvan het gros een sterke bevolkingsgroei kent, een groeiende economie en veel zon. Dat zijn factoren die de bierconsumptie bevorderen.
We hebben daarnaast de vrijheid gekocht om met APB te doen wat wij willen doen."
Wat gaat u doen met de vrijheid die u heeft gekocht?
"Wij gaan met APB een wat langere horizon nemen voor onze investeringen dan we normaliter doen. Onze joint venture partner , F&N, was een conglomeraat met veel verschillende activiteiten en moest constant keuzes maken: ‘waar gaat onze dollar naartoe, naar vastgoed, softdrinks of bier in Azië?'
Ons gaat het maar om één ding en dat is bier. Alle investeringen zijn gericht op verdere volumegroei.
In Azië zijn daar legio mogelijkheden toe. Vietnam groeit heel sterk, dus daar moeten we blijven investeren in capaciteit. We zijn aan het kijken hoe we de capaciteit kunnen uitbreiden in Indonesië.
Verder zullen we waarschijnlijk ons assortiment in de regio wat uitbreiden. Je creëert daar meer waarde door je merkenportfolio in verloop van tijd iets breder te maken."
Wordt het Singaporese Tiger een van de wereldwijde premium merken, zoals Heineken, Amstel, Sol, Desperados en Strongbow dat zijn?
"De prijs die we betaald hebben heeft natuurlijk ook te maken met de potentie van het merk Tiger. Die kracht gaat verder dan Azië. In Engeland bijvoorbeeld doet Tiger het goed.
Maar je moet je wel realiseren dat het belangrijkste wereldwijde premium merk dat we hebben ‘Heineken' is. Alle anderen zijn op dit moment aspiranten."
Toen u deels eigenaar was van APB mocht de omzet van dat concern helemaal niet meegerekend worden in de omzet. Nu Heineken heel APB heeft mag dat boekhoudkundig wel.
Hierdoor lijkt Heineken in een klap een stuk groter te worden. Hebben beleggers de omvang van uw bedrijf onderschat?
"Ik denk inderdaad dat beleggers dat vliegwiel-effect niet helemaal op waarde hebben geschat. Dat zal nu wel veranderd zijn. Als we morgen onze deelnemingen in Chili en India helemaal in handen krijgen, dan verandert het plaatje weer. Het zou je bedrijf gewoon in een klap veel groter maken
Zijn er plannen om de deelnemingen in Chili en India helemaal in te lijven?
"In Chili en India is de situatie anders dan in het geval van ABP. Die laatste joint venture was meer dan tachtig jaar oud.
In de contracten met partners van recentere datum zijn maatregelen getroffen voor de verandering van eigendom waardoor we het niet zo extreem zouden hoeven bevechten.
De bedrijven in Chili en India die wij deels bezitten zijn goedlopende joint ventures. Zolang je partner gecommitteerd is aan het ontwikkelen van het bedrijf is een joint venture een heel goede optie. Ik zeg altijd ‘don't rock the boat when it works'. Het werkt nu."
U bent al bijna acht jaar topman bij Heineken. Bent u nog dezelfde ceo als in 2005?
"Ik bestuur de onderneming vandaag niet zoals ik dat in het begin deed. De onderneming is gegroeid, de bestuursstructuur is veranderd evenals de mensen. Ik delegeer nu meer dan in het begin. En dat is maar goed ook.
Als ik me met alles zo zou bemoeien als jaren geleden, dan zouden ze me hier haten. Dat wil niet zeggen dat ik van veel zaken mijn handen compleet heb afgetrokken. Ik ben nog steeds heel betrokken bij wat er gebeurt."
U bent een echte Heineken-man. Uw twee voorgangers kwamen van buiten. Denkt u dat het belangrijk is dat een bedrijf eigen kweek naar de top brengt?
"In een goed lopend bedrijf, wil je de opvolging van binnenuit regelen. Ik denk dat voor iedere topman en ook voor mij geldt dat je ervoor wil zorgen dat je binnen het bedrijf talent kweekt en kansen creëert zodat je op de dag van de opvolging de keuze hebt.
En dan is het aan de raad van commissarissen en de aandeelhouders om de keuze te maken. Dat betekent niet dat wij geen mensen nemen van andere bedrijven, maar niet per se de topman."
"Het was een volle prijs, dat kan ik niet ontkennen. Maar je moet ook kijken naar de potentie die we hebben binnengesleept.
Wij hebben een positie gekocht in veertien Aziatische landen, waarvan het gros een sterke bevolkingsgroei kent, een groeiende economie en veel zon. Dat zijn factoren die de bierconsumptie bevorderen.
We hebben daarnaast de vrijheid gekocht om met APB te doen wat wij willen doen."
Wat gaat u doen met de vrijheid die u heeft gekocht?
"Wij gaan met APB een wat langere horizon nemen voor onze investeringen dan we normaliter doen. Onze joint venture partner , F&N, was een conglomeraat met veel verschillende activiteiten en moest constant keuzes maken: ‘waar gaat onze dollar naartoe, naar vastgoed, softdrinks of bier in Azië?'
Ons gaat het maar om één ding en dat is bier. Alle investeringen zijn gericht op verdere volumegroei.
In Azië zijn daar legio mogelijkheden toe. Vietnam groeit heel sterk, dus daar moeten we blijven investeren in capaciteit. We zijn aan het kijken hoe we de capaciteit kunnen uitbreiden in Indonesië.
Verder zullen we waarschijnlijk ons assortiment in de regio wat uitbreiden. Je creëert daar meer waarde door je merkenportfolio in verloop van tijd iets breder te maken."
Wordt het Singaporese Tiger een van de wereldwijde premium merken, zoals Heineken, Amstel, Sol, Desperados en Strongbow dat zijn?
"De prijs die we betaald hebben heeft natuurlijk ook te maken met de potentie van het merk Tiger. Die kracht gaat verder dan Azië. In Engeland bijvoorbeeld doet Tiger het goed.
Maar je moet je wel realiseren dat het belangrijkste wereldwijde premium merk dat we hebben ‘Heineken' is. Alle anderen zijn op dit moment aspiranten."
Toen u deels eigenaar was van APB mocht de omzet van dat concern helemaal niet meegerekend worden in de omzet. Nu Heineken heel APB heeft mag dat boekhoudkundig wel.
Hierdoor lijkt Heineken in een klap een stuk groter te worden. Hebben beleggers de omvang van uw bedrijf onderschat?
"Ik denk inderdaad dat beleggers dat vliegwiel-effect niet helemaal op waarde hebben geschat. Dat zal nu wel veranderd zijn. Als we morgen onze deelnemingen in Chili en India helemaal in handen krijgen, dan verandert het plaatje weer. Het zou je bedrijf gewoon in een klap veel groter maken
Zijn er plannen om de deelnemingen in Chili en India helemaal in te lijven?
"In Chili en India is de situatie anders dan in het geval van ABP. Die laatste joint venture was meer dan tachtig jaar oud.
In de contracten met partners van recentere datum zijn maatregelen getroffen voor de verandering van eigendom waardoor we het niet zo extreem zouden hoeven bevechten.
De bedrijven in Chili en India die wij deels bezitten zijn goedlopende joint ventures. Zolang je partner gecommitteerd is aan het ontwikkelen van het bedrijf is een joint venture een heel goede optie. Ik zeg altijd ‘don't rock the boat when it works'. Het werkt nu."
U bent al bijna acht jaar topman bij Heineken. Bent u nog dezelfde ceo als in 2005?
"Ik bestuur de onderneming vandaag niet zoals ik dat in het begin deed. De onderneming is gegroeid, de bestuursstructuur is veranderd evenals de mensen. Ik delegeer nu meer dan in het begin. En dat is maar goed ook.
Als ik me met alles zo zou bemoeien als jaren geleden, dan zouden ze me hier haten. Dat wil niet zeggen dat ik van veel zaken mijn handen compleet heb afgetrokken. Ik ben nog steeds heel betrokken bij wat er gebeurt."
U bent een echte Heineken-man. Uw twee voorgangers kwamen van buiten. Denkt u dat het belangrijk is dat een bedrijf eigen kweek naar de top brengt?
"In een goed lopend bedrijf, wil je de opvolging van binnenuit regelen. Ik denk dat voor iedere topman en ook voor mij geldt dat je ervoor wil zorgen dat je binnen het bedrijf talent kweekt en kansen creëert zodat je op de dag van de opvolging de keuze hebt.
En dan is het aan de raad van commissarissen en de aandeelhouders om de keuze te maken. Dat betekent niet dat wij geen mensen nemen van andere bedrijven, maar niet per se de topman."
Gerelateerde artikelen