Hoe de eindsprint er in 2020 ook uit zal zien, het zal niet goed genoeg zijn om de financiële doelstellingen te halen.

Dat was de verhulde boodschap van de Akzo-top bij de presentatie van de jaarcijfers.

De achilleshiel van ‘s werelds derde verf- en coatingproducent (achter de Amerikaanse sectorgenoten Sherwin-Williams en PPG) blijft namelijk de omzetontwikkeling. De omzet wil de laatste jaren maar niet omhoog. Kon het concern in 2018 nog een bescheiden plusje noteren,  afgelopen jaar vielen de verkopen stil op 9,3 miljard euro.

Als gevolg van die omzetstagnatie haalt de maker van Sikkens, Alabastine en Flexa-verven ook de eigen doelstelling voor het rendement op het geïnvesteerde kapitaal (return on invested capital, ROI) niet meer.

Bestuursvoorzitter Thierry Vanlancker heeft daarom het aanvankelijke streefcijfer van 25 procent voor 2020 neerwaarts bijgesteld naar ‘meer dan 20 procent’.

Het concern kwam in april 2017 met nieuwe vergezichten nadat het er daarvoor tot drie keer toe ternauwernood in geslaagd was om een indicatief bod van PPG af te weren. Eind 2020 moest de operationele winstmarge (return on sales, ROS) op 15 procent uitkomen. Voor de ROI werd de lat gelegd op 25 procent.

Motor
Een omzetstijging had de motor voor die resultaatsverbetering moeten zijn. Dat had de Akzo-top zijn aandeelhouders ook telkens voorgehouden. Het liep toch anders.

Een wat diepere blik op de cijfers laat zien dat Akzo blijft worstelen met organische groei. Die groei kan komen uit het verkopen van meer producten (hoger afzetvolume), door hogere prijzen te rekenen, meer duurdere producten (mix) te verkopen, of door een combinatie van deze factoren.

Voor Vanlancker zijn hogere volumes al twee jaar niet meer heilig. Onaantrekkelijke delen van de markt wilde hij niet langer bedienen. Akzo moest juist groeien door de prijzen te verhogen. Dat deed het concern de afgelopen acht kwartalen ook, of het bracht wat duurdere verf- en coatingvarianten aan de man. Dat leidde op jaarbasis weliswaar tot een positief prijs/mix effect, maar het gevolg was wel telkens een volumedaling. Die krimp was zelfs zodanig dat de kwartaalomzet daalde of gelijk bleef. Dat is precies een beweging die Akzo niet kon gebruiken.

Hogere prijzen hadden de opbrengsten juist zodanig moeten stuwen dat de lagere volumes ruimschoots gecompenseerd konden worden en de omzet dus kon aandikken. De jaarcijfers laten nu opnieuw zien dat Akzo nog lang niet zover is dat zij prijzen kan dicteren aan haar klanten. Dat geldt voor beide divisies van het bedrijf. Dat beeld is zowel te zien bij het onderdeel Decorative Paints (met merken als Sikkens, Cetabever en Dulux) als Performance Coatings dat verf en coatings voor de luchtvaart, auto-industrie en scheepvaart maakt.

Hogere volumes nodig
Akzo rekende in haar prognoses eerder met een jaarlijkse omzetgroei van twee procent. Maar die ambitie is nu door ceo Vanlancker ‘verlaagd’, zonder daar deze keer overigens een concreet percentage aan te koppelen.

Om het bedrijf te laten groeien, zullen toch ook de volumes weer omhoog moeten. Akzo blijft voor een evenwichtsoefening staan om een gezonde balans te vinden tussen prijs- en volumestijgingen. Zodra beide elementen gaan bijdragen aan een omzetstijging is dat de beste garantie voor waarde creërende groei.

Het bedrijf wist mede door de wat hogere verkoopprijzen overigens wel de ROS te verbeteren. Die operationele marge eindigde op 12 procent, tegen 10,6 procent een jaar eerder. Kostenbesparingen hielpen ook, al vielen die in het vierde kwartaal wel wat tegen doordat veel kosten werden gemaakt voor nieuwe it-systemen.

Akzo is ook voor de margeverwachting wat voorzichtiger geworden. Het aanvankelijke doel van 15 procent is vervangen door een bandbreedte. Eind dit jaar moet de ROS tussen de 14,5 en 15,5 procent belanden.

Omzetstagnatie hindert rendement op geïnvesteerd kapitaal
Het feit dat het met de omzet niet wilde vlotten, heeft ook zijn sporen nagelaten in de ROI.

De ROI steeg in 2019 slechts mondjesmaat tot 17,2 procent. Eind 2018 was dat 16,6 procent.

Dit rendementscijfer is een indicatie van het zogenaamde waarde creërende vermogen van een onderneming. Om economische waarde te creëren moet de ROI door de cyclus heen hoger liggen dan de kapitaalskosten.

AkzoNobel zit weliswaar aan de goede kant van de streep, maar het toenemende kapitaalsbeslag is een remmende factor voor de ROI-verbetering geweest en om die reden een zorgpunt.

Het is goed om in dit kader de relatie tussen de marge (ROS) en het rendement op geïnvesteerd kapitaal (ROI) voor ogen te houden. De ROI wordt bepaald door de ROS (marge) te vermenigvuldigen met de zogeheten kapitaalproductiviteit.

Deze productiviteit, ook wel omloopsnelheid van kapitaal genoemd, wordt berekend door de omzet te delen door het geïnvesteerde kapitaal dat nodig is om die omzet te realiseren. Het geïnvesteerde kapitaal van Akzo bestaat vooral uit machines, fabrieken, goodwill (door overnames) en netto-werkkapitaal (vorderingen, voorraden en crediteuren).

Uit de jaarcijfers bleek dat er flink meer geld vastzat in het werkkapitaal (als percentage van de omzet). Bestuursvoorzitter Vanlancker en zijn financiële directeur Maarten de Vries moeten langer wachten voordat klanten de rekeningen betalen, terwijl Akzo de facturen van haar eigen leveranciers wel sneller moest voldoen.

De trend binnen het werkkapitaal lijkt te verraden dat Akzo vooral op marge stuurt, en minder op cash. Akzo lijkt bereid langer op haar geld te wachten (langere betaaltermijnen) in ruil voor het kunnen rekenen van hogere prijzen.

Ook door enkele kleinere overnames kwam er meer goodwill en andere immateriële bezittingen op de bedrijfsbalans waardoor het geïnvesteerde kapitaal toenam ten opzichte van een jaar eerder.

Onhaalbare kaart
In reactie op vragen van de VEB in de aandeelhoudersvergadering van april vorig jaar bevestigde het bestuursduo dat een verbetering van de ROI hoofdzakelijk moet komen uit margeverbetering, en niet zozeer uit een hogere kapitaalomloopsnelheid.

Met de winstgevendheid gaat het langzaam de goede kant op, maar de kapitaalefficiëntie is juist verslechterd. Het tegelijkertijd boeken van progressie op beide doelstellingen, de ROS en ROI, is voor AkzoNobel een onhaalbare kaart gebleken.